这周在找资料的过程中，无意间在某平台看到了许多吐槽OKR的信息。吐槽的大多是个人OKR，典型槽点如下：
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OKR全靠“憋”，独立书写，没有讨论，没有碰撞，没有启发......
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管理本来就很重，各种高频汇报+多个OKR: 日报，周报，双周报，月度总结......
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看到了很多对OKR的误解，于是决定开启《OKR到底改变了什么？》之下篇。
上篇我们提到了OKR与传统目标管理方式的三个改变：
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改变之二: 目标的数量
改变之三: 目标的关注点-关注成果
OKR到底改变了什么？（上篇）
这篇我们再来探讨与传统目标管理相比，OKR还有哪些改变？
改变之四 目标对齐
有些公司在实践OKR时会安排单独的“对齐会”，我们则一般会通过工作坊来完成初步的制定与对齐 （除非企业规模过大/人数过多）。
在传统目标管理过程中，关注的是目标如何自上而下分解。树状分解的假设是两个部门或多个部门之间目标可以相互配合与支持，最后达成总体目标。然而，部门之间的目标可能会出现冲突的情况且部门可能对整体目标没有任何感知，这也就是“部门墙”的根源之一。
OKR是一套思考框架，我们注重目标共创与目标动态、持续、网状对齐，尽可能避免局部思考以及单一的短期视角。
举例说明，某传统制造企业，之前用的是KPI，部门之间的KPI不透明，甚至某些KPI之间是冲突的。
上下对齐：之后通过大家参与组织级OKR的共创，团队成员更容易理解公司整体目标背后的WHY以及价值。
左右对齐：在团队级OKR共创环节，我们也会通过工作坊流程的设计等让团队成员之间能相互“碰撞”、相互“挑战”，做到最大程度上的对齐：减少“布朗运动”，力求“心往一处想，力往一处使”。
改变之五 从静态到动态
传统目标管理在大多数情况下做得比较重，更新起来也很费力，所以很多时候制定出来的目标管一年。
OKR通常的周期是一个季度，也有采用半年或一年的周期或者双月甚至是一个月。相对短的目标周期内能形成闭环，假设→实验→跟踪→复盘。
目标O在一个周期内一般不会发生变化，关键结果KR在周期内可调整。KR的调整可能意味着打法策略的调整，“此路不通，赶紧换一条路走”而不是“一条路死磕到底”。
从静态到动态，并不是绝对的。如果业务成熟，市场环境等因素相对稳定，保持静态无疑是最高效的。如果业务不成熟且环境等因素变化大的情况，则需要动态设置目标。
关于OKR周期，请参考这篇文章。字节告别双月OKR-字节变慢，OKR先“砍一刀”
改变之六 目标管理机制
企业中不乏有制定目标的高手存在，然而制定了一个好目标并不意味着成功。传统目标管理中缺乏有效的机制来支持目标的推进。年初制定目标回到日常工作后，目标很容易被日常工作或各种“救火”事件淹没。
OKR实践框架提供了清晰的流程来支持目标达成，即OKR的四大流程：制定、对齐、跟踪、复盘。
当然，即便有些企业知道OKR四大流程，实际却不执行。你认为这其中的原因又有哪些呢？
改变之七 教练型领导力
OKR的“鸡蛋”模型中，“蛋壳”是OKR四大流程，“蛋黄”是“球队型”组织和“教练型”领导。二者之间，最重要的是“教练型”领导。
在一个强命令与控制型的团队或组织中，其他目标管理方式可能比OKR更有效，更高效。不要因为流行什么用什么。
作为Leader，关注目标的达成，也需关注实现目标的人。在OKR实践中，CFR 持续性绩效管理 （对话、反馈、认可）是领导力发展的一个很好的抓手。
通过教练型领导创建一个正向积极的环境，在心理安全的前提下，员工才更有可能打破固有思维模式，突破原有舒适区。
结束语
写作的过程，其实也是整理自己思路的过程。目前整理的七大改变如下：
如果再来总结一次，可能就不会用这样的维度来切分OKR带来的改变-脑海中有一个大概的因果逻辑了。
在实践中前行，在写作中思考，在反思中成长。愿更多人因OKR+精益敏捷让工作与生活变得更美好~
