OKR到底改变了什么？ （上篇）
AI精益进化论 
最近一次OKR培训中，当有人问：“OKR是唯一能够解决这些痛点的方法吗？”
路有千万条，OKR不过是其中一条路而已。那OKR到底改变了什么从而生效呢？
KPI: 传统KPI一般由核心高层制定，之后通过邮件等其他方式单向输出。
OKR: 我们倡导通过不同形式的OKR共创，目标制定形式是自上而下与自下而上的结合。自上而下的输入并不仅限于一号位的输入，也包括其他核心管理层的输入。尤其是市场销售方向的输入可以更好地支持组织从内往外看。
“目标共创”是外在的形，本质是激发意愿度，创造动力。
KPI：你所在组织或团队有多少个KPI呢？KPI真的Key吗？
很多组织和团队有十几个甚至几十个KPI，导致KPI没能发挥其应有作用。单纯谈论KPI的数量并不是重点，需要关注的是：是否可以通过KPI提供一个清晰及强有力的优先级指示，最终拿到成果。
OKR: 组织级的OKR数量一般建议为3~5个，对应的关键结果数量为3~5个。
保证OKR的数量，不是简单地放弃，而是在通过盘点工作焦点或初识目标，找到当下真正最重要的目标。当然，找到好目标不容易，尤其是能起到杠杆作用的好目标。对刚刚开始实践OKR的团队来说，先产出1~2个OKR，再从实践中复盘学习。
很多组织的目标是一个动作或口号，例如“加强与客户的沟通”。如果目标是动作，很容易出现动作完成了却拿不到成果；如果目标是口号，无法衡量目标是否达成，也无法有效地跟进目标。
成果 vs.产出 （Outcome vs. Output）
你可以不用OKR，或者事实上用了OKR却不叫“OKR”。然而，我相信OKR的理念可以支持个人、团队及组织更聚焦......
在飞机上写了这篇，今天写作过程很丝滑。原计划写三个要点，实际很快整理出七个“改变”。如果你期待有下篇，公众号内请回复“OKR”。
