真共识还是假共识？
第一种类型是表面认同，内心也认同。这是最理想的目标共识状态。
第二种类型是表面认同，内心并不认同。常见的场景是在目标工作坊中，一号位问大家同意吗？团队成员口头回答“同意”但内心并没有真正达成共识也就是“伪共识”。
“伪共识”很常见且破坏性很强。因为“伪共识”意味着团队没能理解目标背后的意图；没能清晰地审视目标落地过程中可能出现的障碍。最后浪费了大家的时间精力以及组织的资源，甚至还可能影响团队士气。
第三种类型是表面看上去不太一致，但是内心基本一致。团队出现“为了反对而反对”的场景 （不同于我们需要听取不同维度的意见或反馈）。
第四种类型是“分歧”，表面不一致，内心也不一致。有些组织会出现强压目标或强行签“军令状”的场景。
“四重因 ”vs.目标共识
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意愿度就像一颗种子，是最初的因缘。 -
条件因就像土壤、阳光、雨露，有了这些外在条件，种子才可能发芽。真正的强者可以创造条件。 -
持续因的意思是只有持续地创造条件：有持续的阳光和雨露，种子才会发芽，之后长成一棵大树。 -
目标因容易被忽略却特别重要。一颗种子，期待它长成一棵树还是成为餐桌的食物，创造的条件因和持续因都不一样。
从“四重因”看目标共识能带来哪些好处？
目标共识能增加意愿度
在很多组织中存在这样一种现象，创始人或CXO们关在房间内制定出组织级目标然后通过邮件形式传达目标给对应的职能部门。团队没能理解为什么要制定出这样的组织级目标，目标没能被认同从而也没有对实现目标的承诺。
当复盘目标为何没能达成时，团队会找出一大堆客观理由。
目标真正共识意味着团队理解目标背后的WHY并承诺努力达成目标。
目标共识能加强条件因
通常我们鼓励用共创工作坊的形式制定对齐目标。在共创工作坊中，识别目标达成的关键要素以及可能的障碍。在识别关键成功要素和障碍的前提下，聚焦组织的资源从而为真正重要的事创造条件。
目标共识能维持持续因
当提到激励时，大家可能最先想到的是“升职加薪”。在物质激励之外，可以尝试让大家看到目标达成背后的意义以及体验完成挑战性目标带来的成就感从而持续激发员工内在动力。
目标共识能强化目标感
我们常听到“螺丝钉”或“工具人”这两个词，“螺丝钉”或“工具人”的工作常常被日常任务或惯性驱动而少有思考。
目标共创共识过程，其实也是团队思考能力提升的过程。
团队眼里不再是只有“救火”而会思考自己或自己所在团队给组织带来的价值
团队眼里不再是只有手边的工作任务而会思考长期目标
团队眼里不再是只有“事”而会关注团队成长、组织能力提升
你的目标，真正共识了吗？
四重因，你创造了哪重因？