上一篇着重聊了开源，接下来我们聊聊节流。
对企业来讲，节流说白了就是如何省钱。省钱并不是什么费用都要减，没有费用了企业也就别干了。精明的老板其实都不怕花钱，怕的是花出去的钱没有达到预期效果，节流在本质上是提升企业的总体运营效率。所以，在这里我们不谈“一分钱掰成八瓣花”这种消极运营策略，我们重点来谈汽配经销商在哪些方面存在效率问题以及对应的提升办法：
一
库存周转效率
相信提起库存周转效率，每个老板都有自己光辉的一面，也有走麦城的时候。我们把这方面的效率分解为以下几个指标，也许能进一步理清思路：
1、 存货周转率：就是流动资金一年转几圈。这是企业的战略指标，也是经营结果的财务体现。不清楚这个，老板们就没有发展的依据，目前大部分老板在粗估这个指标，横向纵向都缺乏比较对象，老板们设定下一阶段的周转率目标，才会想办法定计划实现这个目标。这是经营成功的前提。
2、 存货分类法：这是企业能不能挣钱的诀窍，也是存货周转（流动资金周转）效率的具体体现方法。汽配这个行业的特殊性，决定了存货分类方法是要随车型变化、季节变化、客户变化等因素进行调整的，这个是每个老板的不传之秘。企业要在保证自己经营特色前提下完成经营货品的分类，利用系统实现统一管理（把老板的思路贯彻于系统而不是言传身教），让团队依赖于系统进行销售。
3、 炒货效率：炒货不占流动资金，这是自己的品牌红利，是客户委托产生的额外利润。在全车件领域，因为你的库存无法覆盖所有需求，所以同行炒货是普遍现象。炒要有炒的效率，也就是说能够实时共享同行（老板的资源圈子）的备货信息并在企业系统内体现，就能去除对超级销售的依赖性，炒货的效率就体现出来了。
4、 “呆货死货”与“撮堆儿”：这是废墟中的金矿。“呆货死货”是需要重新认定的，只有将“呆货死货”重新定义适配性后，你才能判断哪些是真“呆”真“死”，哪些可能还是宝贝。“撮堆儿”这种现象的存在，充分说明了在你眼里的垃圾，可能是别人眼里的宝贝。同样的，你去撮别人的货，也是要发掘出那批货的真正价值的。
在周转效率方面，一定要让有限的资金发挥出更大的价值。
二
仓储物流效率
仓储和物流，最大的支出用在三块儿：租金、人工、物流费用。
1、 租金：要想长期经营，仓库是免不了的，租金也就免不了。决定租金多少的，是位置、面积。位置是和企业供应对象有关的，位置相对来讲决定了物流时间和费用，这是要综合考虑的。面积是和经营商品种类有关的，另外，和契合的友军一起布局仓储，是节约费用的重要手段，这是要通过系统来实现的。
2、 人工：人工的隐性费用消耗是惊人的。做汽配的都明白一个道理，一个好的库管能顶好多销售。这说明什么：说明库管的配件识别能力成为企业核心竞争力，懂行的库管会降低错发率、消除重复率，这和对大销售的依赖是一样的。企业仓储系统必须能够实现所经营配件的物联网化，最大限度的降低对配件专业人员的依赖度，达到普通库管人员的水平即可。那这部分的费用可以大幅度下降。员工的管理转向对道德、责任心、勘误的级别，也省去了老板们的后顾之忧。
3、 物流费用：这部分费用可节流的空间很大。举个简单的例子：很多店铺发货，需要经过二次转运，也就是先从大库到门店，再在门店打包统一发走。这里面有个组单、分拣、打包、对接物流的流程。可能有的流程是由一个人来完成的，但显然组货至大库还是组货至门市费用是不一样的，对于有多个门店的企业来讲，调货也是费用的体现。企业要根据自己的经营特色，设定系统功能，调整分拣场所，达到优化费用的目的。
三
销售管理效率
我们提倡的策略是：让文员都学会销售。
这部分在上一篇提到过，汽配经销商的最好营销之道在于：让客户能迅速而且准确的查到你的商品。这是靠企业系统建设来完成的。企业的系统，要成为所有销售人员查询依赖的工具，销售人员最大的能力，在于根据客户需求在系统内迅速的查到商品并报价和成交。
当老板不依赖于“专业”销售人员的时候，管理就变得易于进行，绩效也变得容易制定，费用会大幅度下降，边际效率才能有效提升。
四
企业运营效率
企业整体的运营效率取决于老板自身。往往战略上的错误，会引起一连串的战术错误，这对企业来讲，是多少盈利都填不满的，也是很多老板心中永远的痛。在此，深切提醒各位老板，前进路上的这些坑，千万不要踩：
1、 商业模式欠清晰：即便是档口炒货，也是一种商业模式，有其对应的规律与法则。企业面对战略问题，要有取舍，老板们千万不要觉得自己什么都能做（那最终你就真的成为一个掮客了），什么都做的结果就是哪哪儿都是费用，哪哪儿都要去擦屁股。商业模式是要把一个方向做精做透。当然，这需要老板们根据自己的发展历史去抉择。商业模式的选择往往是很痛苦的，取舍最难！
2、 慎选职业经理人：在企业战略决定前，千万不要贸然引进职业经理人。职业经理人具有相当的专业性，会严格按照企业既定目标前进。企业引进职业经理人的失败往往源自战略不清楚，导致战术无法按既定方法演进，企业家和经理人之间就会产生隔阂和矛盾，进而演变成对错、能力、道德、利益之争，内耗成为影响企业效率的最大问题。
3、 财务管理松散：财务管理首先是在各个业务流程形成严格的闭环，跑冒滴漏不但影响效率，也很大程度上影响公平。企业各级负责人都要严格按照流程签批，从老板本身就得正规化。财务管理其次就是资金的使用效率，这一部分是老板们自己要紧抓不放的，小老板也好大老板也好，关注的资金规模不一样，本质上是一样的。千万不要寄希望于财务负责人为你负全责，他能力和道德再强，也无法取代你的维度。
4、 企业文化建设：在这个行业，企业文化实际上不是建成的，而是形成的。“子弟兵”“兄弟”文化未必不好。评价企业文化的指标是企业运转效率。为了做企业文化而机械的模仿大企业，做一些“军事化管理”，甚至搞形式主义，搞得员工都觉得领导们脑袋瓜进水了似得，花了钱反而形成了负面和抗拒心理，才是最大的浪费。企业文化不是搞的，是要深入员工人心的。
5、 保密机制建设：这方面稍上规模的企业这么多年运营下来多多少少都有教训。既然说的是效率，也就不能不提。永远记住：向你的竞争对手保密。这要从道德、机制上严格执行。两个企业最终对比的是运营效率。你花钱踩过的坑，还有花钱学会的知识，瞬间都被对手学会了，人家就不用再花钱，效率自然比你高。
……
这一篇说的是节流，不知道各位老板看完有没有感触。还是那句话：鸡汤再好喝，都要转换为自己的身体健康。每个企业的体质不一样，如何发挥自己的优势，学习别人的优势，弥补自己的短板（合作与融合）才是王者之道。
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