案例启示：战略与执行分离的困境
某年营收超 200 亿元的电子企业，内部采购与物控职能存在严重割裂。采购部门仅以价格为单一考核指标，倾向于选择低价供应商；而物控部门兼职负责订单管理与交付率。这种机制导致“便宜没好货”，质量与交付问题频发，最终由负责执行的物控团队买单。
据该企业两位物控经理反馈，其团队 50% 至 60% 的时间耗费在催货上，陷入“救火”泥潭，无暇顾及计划优化，形成恶性循环。甚至出现物控人员因不堪重负而跳槽至采购岗位的现象。
核心症结：选择权与管理责错位
上述问题的根源在于战略采购与执行采购两层分离后，供应商的选择权与管理责任被不当割裂。在单一价格指标驱动下，战略采购牺牲了执行层面的利益。解决之道在于坚持“谁选择，谁管理”原则，即拥有供应商选择权的主体，必须对供应商的整体绩效负责。
以笔者管理钣金件供应商的经验为例，作为战略采购，虽掌握选型权，但也背负整体绩效指标（如 95% 按时交付率）。若供应商不达标，需直接向高层解释。这种权责对等的机制，迫使选型时通盘考量成本、质量与交付，避免单纯追求低价而给后续执行埋雷。
执行逻辑：分级响应与系统支撑
强调“谁选择谁负责”，并非要求战略采购事必躬亲处理每个订单。执行层面仍由采购员负责具体跟单，建立“采购员—主管—战略采购”的分级升级机制。只有当执行层尽力仍无法解决时，才上升至战略层介入。整体目标是通过优选供应商和驱动其产能建设，从源头解决 95% 的交付问题。
值得注意的是，战略采购因话语权大，易被执行层依赖而陷入日常琐事，违背设立初衷。组织需明确升级流程，确保各层级履职尽责。同时，绩效考核需将订单层面的交付、质量数据汇总为战略采购的指标，通过强相关性将战略与执行串联，形成类上下级的责任共同体。
此外，针对管理层远离一线导致的行动滞后，需依托信息系统弥补。系统应每周自动汇总供应商的短期与长期绩效数据，一旦指标异常即刻预警，促使战略采购及时介入干预。
普适性解决方案
该方案具有广泛的适用性：对于细分后的子职能，一方面需通过绩效考核串联，规避单一指标导致的局部优化，激发协作意愿；另一方面需依靠信息系统串联，确保信息流畅通，赋予双方协作能力。
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