上篇我们讲到了针对厂家业务人员老化我们有哪些措施，这篇我们接着讲。
🔺5.工作跟随。
简单点来说，就是管理层直接跟随业务人员实际工作。每人每年1-2次，跟着业务人员去拜访客户，去跟订单打款，去查库存，去执行终端活动，去处理投诉，真实地看到业务人员的实际工作情况，包括前期准备、仪表仪容、对经销商的了解程度、沟通能力、客情关系、群众关系、反应速度、工作风格、专业水平、执行推进等等。即便业务人员会存在特意选择及表演的成分，但整体上还是能展现真实工作能力，有些厂家老板过于惜命，从来不跟随业务人员，完全只是看汇报，看数据，或是指望中层干部会高度负责任地替自己管理好业务人员。
🔺6.经验倒出。
除非是入职以后一直在混日子的业务人员，正常情况下，员工进入公司这么多年，多少也积累了不少工作经验，或是技术方法，或是教训，或是心得。但是，这些东西只是积累在员工的个人脑袋里，属于员工的个人知识资产，具体有多少，不知道，攒多了也就变成员工摆资格、看不起新员工、抗拒创新，乃至个人膨胀的资本了。当然了，员工自己不会主动贡献出来的，这就需要公司来主动，通过内训会的形式，逼迫每位员工上台，倒出各自的经验技术和教训，人人上台，反复上台，且内容不能有重复。正常情况下，有着20年工作经历的员工，上台讲述的话，两个小时能全部讲完，毕竟，语言的概括性是很强的。
当然了，员工上台分享，公司得要安排记录和整理，对其中有价值的内容要提取出来，作为今后工作执行说明的一部分。
🔺7.市场信息系统的建立。
所谓市场信息，主要包括市场基本资料（行政区域、人口、消费力）、当地行业情况、消费特点、淡旺季特点、竞争对手情况、经销商档案、各类终端类别及总量、经销商覆盖量、我司产品实际覆盖等基本信息。按说这些都属于运营市场的基本信息，但各厂家对此工作的重视程度不一，相关的信息建立也是零零散散，可将市场信息模板确定清楚，统一标准，交由业务人员执行，将本地市场的信息系统建立起来。当然了，建立市场信息系统，也是方便今后的人员替换。
🔺8.总体评估。
把个人谈话、个人发展方向沟通、职业技术强化学习、工作跟随、内训分享、市场信息建立等工作做下来之后，这个业务人员是否属于可教之才，基本上也就能清晰地划分出来了。尚能改变提升的，就加以培养；顽固不化的，也就没有必要耗费成本来跟进改造了。
🔺9.从销售计划到经营规划。
对能留存下来的业务人员，要引导大家先学会做市场经营规划。当然了，这不是简单把销售计划进行分解，而是基于当地市场的实际情况，结合公司的战略方向及销售目标，制定在本市场的立体运营方案，包括工作模块划分、基础工作建设、过程类工作、推进路径、阶段性目标、涉及资源、外部合作机构、市场策略、业绩体现等，再分解到月度乃至周时间表上。引导业务人员是在运营整盘生意，而不是简单地催促经销商打款进货。
🔺10.标准化作业。
在早期，做业务更多是靠业务人员的个人观点和能力方法，反正就是各显神通，最终有结果有收益就行，但是，企业规模放大之后，再这么玩，强调个人英雄主义就不行了，而是要提升整体的效能，每一个人的效能，这就需要标准化来做整体型的推动。一说到标准化，有些人就认为是一些僵硬的，理论的规章制度，其实，真正的标准化，是基于事实的有效方法整合提炼，即将员工在实践中所总结出来的有效工作方法，进行汇总和提炼，整理出适合所有人使用的执行方法与流程，以单项工作执行说明书的形式进行呈现，即是每项工作，都有一个对应的执行说明书，说明该工作的完整执行办法，并进行各类变异情况的容纳，还要保持持续的内容增补完善和版本更新，使之成为一个活的，有效的方法库。
🔺11.透明化。
这个简单，管理工具也很多，即是将每位员工的工作状态，透明化地呈现出来，包括工作目标、本月本周本日工作规划、实际进程情况、行程轨迹、实际推进、所在场景、工作内容记录、实时数据等。通过报表、看板、OA系统、手机轨迹、汇总报告、视频等工具来呈现。
🔺12.内部创业计划。
业务人员即简化版的老板，所以，不能像管理生产工人那样来管理业务人员，而是要把业务人员当成创业者来管理和激励，要学会做生意整体规划，要会运营设计，要做风险预防和风险测算，要学会做资源整合，要能承受打击和否定。同时，有必要建立创业方案，鼓励员工进行内部创业（承包）或独立创业，达到什么样的基础标准即可启动，公司又能给予什么样的资源支持。
加森潘咨询客服微信 189 7113 8521，回复【资料】，领取《资金安全-应收账款管控落地清单》。
【森潘咨询】视频账号"小潘怼老妈"（抖音、小红书、视频号搜索观看，换个角度从孩子视角看家庭教育，会有不一样的感受。
