思来想去，朋友，我想自个儿跟您分享1段故事。它是一个特例，并不适合模仿，但我回过头来品味，似乎，这和ANKER团队近期在组织上新的探索，竟有那么点神似之处。来，述说给你。
2014年，从福州大学毕业，在一家外企实现了小康的Gosh（化名），决定出来干点儿自己喜欢的事情。不料2年时间不到，凭借几家咖啡店，便亏光了他所有积蓄。
彼时，Gosh了解到在深圳做跨境出口电商的学长，经已买了房，购了车。前往拜访一轮后，他觉得，这是门不错的生意。2017年，Gosh决定二次创业。可是怎么做呢？
起初，他愿意拿出30%的干股，与学长一起合作，但对方不太乐意。没辙，从Amazon开店、选品、Listing、图片、采购、配发、测评......都只能自己摸索。持续亏损了1年有余，2018，Gosh总算总结出些许方法，赚了点小钱。
身边的亲朋好友听说他有点成绩，于是，越来越多人特意或不经意问Gosh：“跨境电商是什么玩意，能不能带着我一起做呀，有没有合作的机会？”
Gosh认真地想了想：过去，我花了1年时间才淌出条路子，这有可能缩短为3个月或1个月么？
这当中，究竟难在哪里？Gosh决定将自己的核心业务流程，重新拆分梳理：
1、选品：跨境电商行业依靠爆款，产品红利依旧广阔，但无论从选品、8张主图、Listing的翻译和描述、供应商的选择、采购价的谈判等等，里面有太多新手绕不过的坑和深水区，他们自己做门槛和成本都未免太高了，But，我们是否可以共享产品库？
2、采购：什么货，何时补，采多少，这得统一调度和管控。
3、仓库：本地入库商品的二次包装，工作并没有太多的技术含量，主要有熟练、细心的人进行即可，而且成本不高，人力完全可以Share。
4、物流：哪些物流时效快，谁的成本低，我们可以将信息一并更新梳理，对方按需选择即可。
5、运营：怎么上架商品、挖掘关键词、广告技巧、测评分析，哪里查看销量和报表、评估利润等，这些相对来说耗人费事，对哦，我们可以共享知识。
经过推敲分析，Gosh觉得，上面的第1点和第5点，是自己交了很多“学费”和付诸了许多“心血”才摸爬滚打出的一套算是有点门道的方法论和经验，如果我把它分享出来，应该能够在很大程度上降低大家的准入门槛和少走弯路。
于是，在维持原公司增长“第一曲线”的基础上，Gosh决定以“共享产品”、“共享知识”、“共享信息”、“共享利益”的方式，借鉴“阿米巴+微商”的模式，小范围开始并逐步打磨着这套“共创模式”。
2年时间，Gosh他们的“第二曲线”，集结了70多名“创业者”，创造了近4个亿的小成绩。
上个月底（10月29日），Gosh和他的1名核心伙伴来到了我们深圳事业部，给我分享了这段经历。Gosh说：“如果没有胜途ERP在流程和核算上提供颗粒度如此细致和精确的支持，这个模式是不可能走到今天且更远的。”
他的感谢一来让我倍感成就，二是我真的真的真的非常好奇，用胜途ERP的团队很多，但像他们这样“玩弄”我们系统的，似乎还是首次听说，我怎么脑补，都无法想象这能如何落地？
Gosh也饶有兴致地一一给我剖析，从大框架说起。
前端：起初是由Gosh身边居家的亲戚、在校大学生、以及彼此的好友陆续组成，利用碎片时间或全职投入的一位位“Amazon运营”。
中台：基于胜途ERP所构建的“共享选品库”、“业务流+物流+现金流”的管理闭环和“数智决策支持”。
后端：专业的产品开发、采购、仓库、培训等业务团队，和HR、财务等职能部门。
在这模型下，Gosh特别强调4点基础逻辑：
一、精细化流程管控：对每个“工种”的职责、业务标准、价值衡量，以及与相应上下游的流通交互，统一进行设计和规范。
二、多组织独立核算：Gosh的团队在一个大公司的框架下，对每个业务组织，均采取了财务独立核算的方式，将每个人所获得的利益，真正实现了与效益挂钩。
比如：
※ Gosh团队的“选品”人员，都是垂直类目的行家，每开发出1个新品，运营人员抢下来上架销售，就需要支付对应“选品”人员350元/个的新品开发费用。
※ 仓库阿姨每帮忙打包1个产品，就会收到由运营人员支付的1元。依此还有采购、质检、物流、售后等不同的结算机制。
※ 运营人员店铺营收的N%，完全归个人所有，N%则将作为公司管理和服务费用。
※ 部分运营如需办公场所，各地设有多个共创空间，好点的卡位300元/月，次点的200元/月等。
Gosh说：“以前，在我们这，许多岗位的人才是非常难招的（主要是新品开发），而且大家的工资差幅不大，管理也相当被动。现在，有些人依旧可以拿5000元/月，有的人却能拿近30000元/月，完全不用我去督促、激励，各自的收益与效益挂钩，从本质上，催化了每位个体的积极性。
此外，过去，公司说白了只有创始人关注财务指标的时候，是非常累，且会滞后，易失控的。但当你发现人人开始关注财务指标的时候，他们会自己想尽办法，开源节流，每个人都是公司的“CEO”。
三、深化管理的阀值：有了强健的独立核算模式支撑，大家的收入蹭蹭上涨同时，如何能让彼此更长久地走在一起，我们的警戒值和边界点显得尤为重要。
例如：
※ 新品开发的Listing，我们规定必须在1年内不能有侵权行为，否则是需要承担相应责任的。对此，我们有个风险资金池，每个人和团队，会将当月工资的5%留在风险池中，在年底结算的时候如果没有问题，会将这笔款项归还原主。
※ 对于外部共创的运营人员，大家核心会抓2个数字边界。一是当1款产品1个月后达不到日销量30的（不同产品，阈值差别），你得果断放弃。二是必须保证产品的利润率在30%以上（不同产品，统一指标），低于此的，是不能再进行销售的。
对了，我们的运营人员就很喜欢用你们的“售价预估模型”去预估利润率和获取售价建议。
※ 在采购环节，他们在ERP的“智能补货”模块就能看到不同商品的在途和库存信息，结合销量预估和采购周期，建议补货量和补货时间他们会及时收到建议和提醒。另外，我们在采购计划单和库存上限中，设置了阈值控制。
※ 包括店铺的归属协议与退出机制等，我们都有考量和设计。
四、财税合规化经营：我们将会和越来越多不同的人走在一起，组织化和规模化运行。因此，从开始我们就很注重财税合规的落地，在业财流程管控的每一个节点，我们都是按照标准化的体系推进，而且税务上面也是完全合规合法，这样我们的团队才能走得更稳健及长远。
Gosh表示，这3年的极速增长，从1个草根创业者到经营管理者的身份转变，让他深刻认识到自己在顶层设计、股权激励、组织管理、知产财税、风险管控等方方面面的远远不足，所以，他现在非常频密地来去深圳和杭州，交流学习，强化和巩固自己的内功和团队可持续发展的驱动力。
和Gosh聊完，开车回来的高速路上，我不经浮想：
这条“赛道”，快快慢慢，穿梭着许多车辆，每个人都朝着既定的方向，按自己的节奏奔跑，你不知道何时车多，何时车少。
但你发现了吗，这条路上，已经有人给我们预先打好路标、挂好了限速标志、设好了违章拍摄和应急车道，你知道拿到驾照后得有半年驾龄，才能开上。
同一赛道，有人只是开车的，也需要有人来做顶层的设计和管理，管控系统性风险，这可不能本末倒置啊。
2020，对于各行各业来说，均是“不确定性”到达了巅峰的1年，那又如何呢？商机永远只存在于“不确定性”中，“不确定性”向来就是每位创业者的宿命。
亚当·斯密的《国富论》里，曾经演化出一个经济学模型：一个公司的预期增长值等于现在的增长值乘以外部的系数，这个外部系数即企业内部杠杆（α）乘以外部杠杆（β）。
也就是说，现在的经济环境高度不确定，这个外部杠杆（β）就会上升，这个时候，为了对冲企业风险，最好的方式就是降低内部的杠杆（α）。
面对前所未有的不确定性，我们要关注内在，忘记外在，采取根据地策略，蹲好马步，大胆地做减法，聪明地做加法，打造可持续经营的模式。
如何大胆地做减法，聪明地做加法？你还没发现吗：数智化、精细化管理，从单纯的业务指标驱动向财务指标驱动转型，正在改变竞争的格局。
※ 备注：
以上内容在不更改“分享者”所述的原意上略有删减/调整，征得受访嘉宾同意后发布。
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