作者｜张振宇
近两个月，零售行业频繁的异业合作并非巧合，而是释放了明确的市场信号：中国零售业正在加速整合供应链效率。
8 月，百果园联合内蒙古、陕西等七地头部区域零售品牌组建“七星联盟”，共同布局“水果 + 零食”、全品类折扣超市及社区新鲜零售门店。该模式下，百果园输出鲜食供应链，区域品牌则贡献休食供应链与本土门店网络。
与此同时，百果园自身边界也在拓展。7 月，其首家创新综合店“月亮店”在深圳开业，在 150 平方米空间内整合了鲜果、果切果饮、果咖、水果烘焙及休闲社交六大业态。
9 月 7 日，“东北超市王”比优特官宣两项战略合作：一是与零食有鸣合力四年落地 6000 家“有鸣便利”门店；二是与蒲妈妈打造商超店中店，计划于 2026 年底前完成 56 家门店的专区改造。此役中，零食有鸣提供休食供应链，蒲妈妈输出新鲜零食供应链及运营能力，比优特则依托其本土门店网络与配送体系。
同日，比优特在沈阳开设两家自有硬折扣门店“邻里超市”，店内专门划出 20 平方米作为零食有鸣专区。
图源：创新零售社
区域商超龙头将两个异业零售头部品牌引入自有体系，此举在过去难以想象。尽管行业与模式各异，但零售巨头正通过与各领域顶尖企业开展异业合作，以实现竞争力最大化。
没有谁能擅长所有供给来满足消费者需求
为何 2026 年异业合作显著增多？因为在极致内卷下，零售企业已清醒认清两笔账。
第一笔是需求总量。消费者的饮食总需求有限甚至可能收缩。当所有零售商争夺同一市场时，依靠多开店、多铺货获取增量的路径已失效，竞争核心转为在有限需求中提高被消费者选择的频次。
第二笔是企业供应链能力的边界。在信息透明的市场中，提升购买频次与粘性的关键，除丰富供给外，更在于具备竞争力的性价比。没有任何一家零售企业能在所有品类上做到极致：超市强于生鲜标品集采，便利店胜在即时便利，新鲜零食店则优在短保工艺与损耗控制。
每个成功零售业态背后，都代表着特定产业链效率的极致。企业既知自身边界，也知消费需求不会因此缩小。与其从零搭建不擅长的供应链，不如直接整合该领域的最优能力。
摘自龙商网。比优特和零食有鸣的合作，本质是引入强势供应链，来对抗其他零食店的分流
零售发达市场的经验表明，高度精细分工的社会协作必然比全直营模式效率更高。百果园输出的是二十年沉淀的鲜食供应链与控损能力，蒲妈妈输出的则是短保现制的运营与供应链能力。
正如比优特董事长孟繁中所述：“零售行业的核心竞争力源于供应链，而优质供应链依托规模化采购与专业运营能力，单打独斗已无法适配当下市场竞争。”
新鲜零食店是同一件事的另一种解法
若以整合视角审视，新鲜零食店的火爆便不难理解。异业合作是门店间的物理整合，而新鲜零食店则是将分散的行业供应链整合进单一门店。
行业内有个精准比喻：一个新鲜零食店等于炒货店、卤味店、面包房与奶茶店的总和。过去需辗转四处，如今一店即可解决。这种整合通过两种方式提升效率，直指门店核心指标。
首先是复用门店核心要素，降低运营与固定成本。租金是零售最刚性成本，多业态集合远比独立开店更具租金优势。同时，场地、装修、水电、人力等固定成本被多条产线摊薄，使产品定价更具竞争力。
其次是利用连带购买拉高客单价。消费者往往因一杯奶茶进店，随即被现烤香气吸引购买蛋挞或卤味。数据显示，新鲜零食店客单价可达 45 至 55 元，远超独立业态，差距正源于连带销售。
图源：创新零售社
图源：创新零售社
当然，整合并非简单拼凑柜台，而是要将不同节奏的供应链、损耗模型及排班捏合成一套高效的运营体系，这才是真正的门槛。但一旦打通，其凭借高效运营、丰富货盘及价格优势建立的竞争壁垒，将持续分流独立业态的生意。
竞争逻辑切换：从规模扩张到效率整合
纵观今年零售行业的热点现象，其背后意图清晰：在市场高强度竞争中，企业通过整合高效率供应链以最大化自身竞争力。
这折射出中国零售企业竞争逻辑的根本性切换。过去比拼的是门店数量、规模与低价，以此独立构建供应链；现在则转向合纵连横，谁能将最优秀的供应链资源整合在一起，复用异业能力，谁就能建立更强的供应链竞争力。
异业合作仅是外在形式，核心在于供给效率的整合。对零售企业而言，这是在有限需求下转型的关键解题思路。
在行业持续出清的背景下，未来发展趋势将更加多元化：无论是菜市场、水果店、零食店还是社区超市，只要具备零售属性，异业合作的深度与广度都将不断拓展。
