刘备有诸葛亮。
刘邦有张良。
李世民有魏征。
巴菲特有芒格。
日本航空困境时，有稻盛和夫。
华为，也有请IBM这样的外部高手。
这些人有什么共同点？
他们自己已经足够厉害。
但他们都没有选择：
什么事情都自己想。
《善用师者，王》
一、企业越做到后面，老板越容易陷入一个困境
企业小的时候，老板什么都管。
产品自己看。
客户自己谈。
广告自己改。
销售自己盯。
哪个员工不行，老板直接换。
这个阶段，老板最大的能力就是：
自己能干。
但企业做到一定规模以后，事情开始变了。
每天几十个会议。
几十份报告。
销售、产品、品牌、财务、组织、渠道……
每个部门都在告诉你自己的问题。
市场部说：
“老板，流量越来越贵。”
销售部说：
“老板，现在客户越来越难成交。”
产品部说：
“老板，竞争对手又降价了。”
品牌部说：
“老板，我们品牌知名度还不够。”
渠道部说：
“老板，我们需要更多渠道。”
最后老板发现：
所有人都很忙。
自己也很忙。
但企业真正的问题，到底是什么？
反而越来越说不清。
更麻烦的是：
公司里的人，大多站在局内。
销售看销售。
市场看市场。
产品看产品。
财务看财务。
而老板每天被大量信息包围。
这时候，真正稀缺的，可能不是再增加一个执行者。
而是：
有没有一个人，能够站在企业之外，陪老板把这盘棋重新看一遍？
这就是我理解的：
善用师者，王。
二、刘备有诸葛亮
刘备不是因为自己什么都会，才成为刘备。
他真正厉害的地方之一，是知道：
自己缺什么。
三顾茅庐之后，诸葛亮进入他的核心决策体系。
诸葛亮看到的，不只是今天打哪一仗。
而是：
天下到底应该怎么布局。
这就是“军师”的价值。
不是替老板把所有事情干了。
而是站在更高的位置：
看方向、看格局、看机会、看风险。
很多企业老板今天恰恰缺这个。
团队每天都在忙着解决问题。
但有没有人问一句：
我们是不是从一开始，就在解决一个错误的问题？
三、刘邦有张良
刘邦有一句非常有名的话：
“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。”
这句话很有意思。
一个最终赢得天下的人，公开承认：
我在运筹帷幄方面，不如张良。
但这并没有让刘邦变弱。
恰恰相反。
因为真正的老板，从来不是：
“我什么都比别人懂。”
而是：
“我知道谁比我更懂。”
今天很多企业老板的问题，是不愿意承认自己有看不清的地方。
尤其企业做到几十亿以后。
老板过去成功的经验，反而可能成为新的盲区。
因为：
过去让你成功的方法，不一定适合今天。
所以，有时候企业真正需要的不是再来一群“是的老板”。
而是一个能告诉你：
“这个方向，我认为不对。”
四、李世民有魏征
如果说诸葛亮和张良代表“谋”，
魏征代表的，则是另外一种稀缺能力：
敢说真话。
一个老板最容易听到的三个字是什么？
“没问题。”
战略会上：
“没问题。”
产品会上：
“没问题。”
营销会上：
“没问题。”
预算会上：
“没问题。”
最后市场给你一个结果：
有问题。
为什么？
因为企业内部的人有自己的立场、KPI和利益关系。
很多时候，不是不知道问题。
而是：
没有人愿意把问题说透。
真正的军师，不是来给老板鼓掌的。
而是在关键时刻告诉老板：
“这件事情，你可能错了。”
甚至：
“你现在最应该做的，不是继续投钱，而是停下来重新想一遍。”
这句话，可能比一百个执行方案都值钱。
五、巴菲特有芒格
到了现代商业世界，这个规律依然存在。
巴菲特和芒格，是一个非常典型的例子。
两个人都足够聪明。
但他们长期合作的价值，并不是：
一个老板，一个下属。
而是两个不同视角的人，不断互相校正。
芒格有一句非常出名的话：
“我只想知道将来我会死在哪里，我就永远不去那里。”
这其实就是战略思维。
真正厉害的人，不只是寻找：
“哪里有机会？”
还会不断问：
“哪里不能去？”
企业老板特别容易被增长两个字绑架。
增长、增长、增长。
开新店。
扩渠道。
上新品。
投广告。
做直播。
做AI。
但有时候，一个真正的军师应该问：
“这个增长，真的值得要吗？”
因为：
不是所有增长，都值得。
六、日本航空困境时，有稻盛和夫
这是我特别喜欢的商业案例之一。
日本航空陷入严重经营困境之后，稻盛和夫受邀参与重整。
他面对的不是：
“广告怎么拍？”
也不是：
“今年要不要增加10%的预算？”
而是一家企业：
经营逻辑出了问题。
所以真正的改变，也不能只从一个部门开始。
需要重新看：
经营哲学、组织、成本、责任、效率、服务……
最后让企业重新起飞。
这件事情给老板一个非常重要的提醒：
企业出了问题，不一定是某一个部门不行。
有时候，是整个经营逻辑需要重新看。
所以企业真正需要战略顾问的时候，
往往不是最风光的时候。
而是：
老板已经发现，自己靠原来的方法，很难继续往前走的时候。
七、华为也曾请IBM这样的外部高手
华为是一个非常典型的企业。
它自己拥有大量优秀人才。
但在企业发展过程中，也曾引入IBM等外部专业力量参与管理变革和流程体系建设。
为什么？
因为一个企业内部的人，即使再优秀，也很容易形成：
“我们一直就是这么干的。”
而外部的人没有这个惯性。
他可以站在局外问：
为什么一定这么做？
这个流程真的有价值吗？
这个组织为什么这样设计？
如果重新来一遍，还会这么干吗？
这就是外部视角真正的价值。
不是外面的人一定比里面的人聪明。
而是：
局内人看得深，局外人有时候看得远。
八、所以，我越来越觉得：老板真正缺的，可能不是“人”
而是：
一个位置。
一个站在老板身边，
但不站在任何一个部门立场上的位置。
他不负责讨好老板。
不负责替某个部门说话。
也不负责拿一套漂亮PPT交差。
他应该做的是：
帮老板看清战略。
找到真正的定位。
找到增长突破口。
判断哪些事情值得做，哪些事情不值得做。
在关键决策面前，敢说真话。
说到底：
不是替老板当老板。
而是让老板更像一个真正的老板。
九、这就是“京王与王”想做的事情
京王与王，不想把自己包装成一个什么都懂的“万能专家”。
企业经营太复杂了。
没有谁可以什么都懂。
我们更愿意把自己的角色定义成：
企业老板身边的战略军师。
站在企业之外，
和老板一起看：
战略。
定位。
品牌。
营销。
增长。
更重要的是：
找到真正的问题。
而不是企业说什么问题，我们就解决什么问题。
因为很多时候，
老板说：
“我要做品牌。”
真正的问题可能是定位错了。
老板说：
“我要增长。”
真正的问题可能是产品没有购买理由。
老板说：
“我要投广告。”
真正的问题可能是消费者根本不知道为什么选择你。
老板说：
“我要做AI。”
真正的问题可能是企业战略本身还没有想清楚。
军师真正的价值，不是给你更多答案。
而是帮助你找到：
那个最应该回答的问题。
十、真正的王，从来不是一个人赢
刘备有诸葛亮。
刘邦有张良。
李世民有魏征。
巴菲特有芒格。
日本航空困境时，有稻盛和夫。
华为，也曾请外部高手。
他们并不是因为自己不够强，
才需要别人。
恰恰是因为：
他们足够清楚自己的边界。
真正的王，
不是无所不能。
而是：
知道什么时候自己应该做决定，什么时候应该听高手的。
所以：
善用师者，王。
如果你现在的企业：
已经不小了，
但增长越来越难；
团队越来越大，
但老板越来越累；
钱投得越来越多，
但效果越来越不确定；
战略、品牌、营销、产品、增长，
每个部门都有自己的答案，
但老板始终觉得：
“好像哪里不对。”
那么也许，
你现在需要的不是再开一个会。
而是找一个真正站在局外的人，
陪你把这盘棋重新看一遍。
我是王宏伟。
京王与王战略增长咨询创始人。
不替老板做老板。
只做老板身边那个：
敢说真话、看清全局、帮你找到破局点的人。
善用师者，王。
京王与王，助你成王。
——王宏伟
AI战略增长定位之父｜京王与王战略增长咨询创始人
20年品牌战略与广告实战经验，曾助力10家企业，营收行业/品类第一。
一家企业已成功在香港主板IPO上市，多家企业IPO进程中。
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