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2026 年，出海市场挑战加剧。面对供应链波动与汇兑损失等多重压力，出海企业正从单纯的商品触达，转向建厂、深耕本土渠道及构建平台等更深层次的全球商业协同。这一转变不仅是企业实力的试金石，更折射出中国产业演变的时代规律。
出海不再只是销售外延
中国企业出海正处于扩张方式转型的关键期。中金研报显示，2021 年至 2025 年，A 股上市公司中具有境外经营敞口的企业占比从 29.3% 升至 41.3%，拥有境外子公司的比例由 46.3% 增至 60.3%。同期，上交所上市公司境外资产规模翻倍，境外收入占总收入比重提升至 24.3%。
数据背后是模式的迭代：出海已从单一的“销售型模式”（国内生产、海外出口）向“生产型模式”（海外复制产能、服务当地）演进。规模以上企业更倾向于将总部、研发、制造和销售分散布局，利用全球资源禀赋形成跨国协作。
统计表明，设立生产型境外子公司对收入增长的拉动作用显著高于销售型子公司。前者设立三年后境外收入增幅可达 15.7%，而后者仅为 5.6%；生产型布局带来的境外资产增幅更是高达 72.5%。这是因为销售网络主要解决“卖给谁”，而生产网络则深度解决了“在哪里生产、如何交付及服务、如何应对贸易政策”等核心经营问题。
因此，出海的本质不在于子公司数量，而在于能否形成合理的区域与职能分工。对于中国制造企业而言，掌握制造能力仅是基础，能否掌控消费者认知、渠道呈现及售后体验，才是决定利润空间的关键。
对于中国制造企业而言，掌握产品和制造能力只是基础，能否逐步掌握消费者认知、渠道呈现和售后体验，才决定企业是否拥有更高的利润空间。
两家典型企业的进阶路径之思
以家居赛道的匠心家居为例，尽管 2026 年上半年受汇兑损失影响业绩承压，但其对美国核心市场的渗透反而更加深入。上半年新增客户中，美国零售商占比极高，对美国零售商的销售收入占总营收近七成。这表明其经营策略已从依赖大客户订单，成功转向持续进入当地零售体系。
匠心家居通过 MotoMotion、MotoSleep 等多品牌共享制造与研发平台，先凭借制造能力进入高端零售体系，再通过本地组织建设提升经营深度。其核心难点在于将制造优势转化为品牌能力，围绕同一批零售商开展多品类销售，从而深化客户合作。
另一家代表企业涛涛车业，则采取了品牌、渠道和制造同步推进的策略。旗下 GOTRAX 定位大众市场，覆盖大型商超及线上渠道；TEKO 品牌主打智能与时尚，通过专属旗舰店深化北美市场渗透。
在美国市场，涛涛车业产品已入驻沃尔玛、百思买等数千家门店。针对此类需要体验与售后的产品，公司构建了“大型商超规模化触达 + 经销商本地服务 + 自有网站反馈 + 电商平台测款”的多元渠道矩阵。
在制造端，依托浙江产业带优势，涛涛车业核心零部件自给率超 70%，有效控制了成本与供应链风险。其全球化布局清晰：中国工厂负责研发与效率基准，东南亚基地具备垂直整合制造能力，美国本土工厂则实现了从生产到交付的闭环。
综合两家企业实践，成功的出海需具备三种核心能力：一是市场进入能力（渠道与品牌），二是产品迭代能力（合规与本土化），三是全球调度能力（供应链与资金管理）。缺失任何一环，都可能导致收入增长但利润受损。
把企业触达海外消费者的门槛降下来
除头部企业外，电商平台成为降低出海门槛的重要力量。针对大量制造企业不熟悉海外获客、营销及履约的痛点，平台通过连接需求、供给与履约体系，提供了关键的基础设施支持。
例如，拼多多 Temu 不仅提供流量与物流支持，更大幅加大合规投入。2024 年启动的“品牌守护计划”及今年上半年同比增长 40% 的非通用会计准则研发投入，重点用于构建覆盖全球的知识产权检测数据库，帮助商家规避合规风险，降低试错成本。
当前出海模式已形成清晰的分层结构：
第一层：平台化出海
借助 Temu 等平台完成产品测试与初期扩张，适合小件商品及长尾商家快速进入市场。
第二层：渠道化出海
进入 Walmart、Best Buy 等大型线下零售体系或区域经销商网络，建立稳定客户关系，补足售后与仓储服务，适合品牌型企业。
第三层：全球化经营
在全球范围内配置研发、生产、仓储及管理职能，形成多地区协作网络，实现真正的本地化深耕。
出海的终局是各有所长、百花齐放。无论选择何种路径，关键在于能否在海外市场构建可持续的收入与利润模型。只有当商品、品牌、渠道、供应链与本地团队实现稳定协同，中国企业才能真正从“交易扩张”迈向“全球经营”。
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