一个产品，原来一天卖5件，最近变成了15件，订单还在增加。
库存却是按原来的销量备的，等发现不够，按现在的速度继续卖，下一批货就算空运也可能接不上。
这种时候确实纠结。
销量刚有起色，舍不得把广告收下来；继续推，又怕剩下的货几天就卖完。
有些网上的文章说，快速把货卖完，不用处理，等下一批货就行了。
这个做法，我真不是很赞同。
链接刚有起色，断货会打断销售，所以我会先认真算一下，把销量控制下来，还有没有机会接上补货。
我的处理顺序
1. 先弄清这次为什么涨。
是站外活动带来的一波订单，还是链接本身的流量、转化在持续增长？
如果主要靠站外活动，要看活动还能持续多久；如果链接本身在增长，后面的备货就不能只按原来一天5件算。
2. 确认下一批货最快几号能真正可售。
再留出运输和入仓延误的余量。
货到了FBA仓库，和已经能正常接单发货，是两回事。
3. 结合价格空间和实际广告花费，尝试提价、降低这个产品的广告预算。
比如先试减半，暂时不一起改广告位加价、竞价和否词，先看销量能不能降到需要的范围。
价格不要一次加超过6美元以上，可能会让购物车直接消失。
这里有个细节：预算砍半，实际花费不一定会减半。
比如原来预算100美元，每天只花30美元，改成50美元后，可能仍然花30美元。
自然订单也不会因为广告预算降低就按比例减少。
如果活动里还放着其他产品，也不能直接把整个活动的预算一刀砍掉。
背后的逻辑很简单，如果判断一定会断货，我会尝试提价、减少广告投入，看看剩下的货能否卖出更好的单件利润。如果空运还有机会接上，就看调整后的销售速度，能否让库存撑到补货可售。
但提价、降广告以后，不能预先认定销量就会从15件降到5件以下，也不能保证总利润一定增加。
也有可能会直接不出单。
遇到不出单的情况，也不要影响补货决策，依旧迅速补货，期间也可以适量降价1—2美元看下能否出单。
这次能观察的是，两项调整放在一起，成交和利润怎么变。
提价后还得看购物车是否正常；价格过高也可能影响Featured Offer资格。
先把库存缺口算出来
还是拿假设的数字说。
现在可售150件，按以前一天5件算，还能卖30天；按现在一天15件算，只够10天。
如果下一批货要20天后才能真正可售（空运7—10天，入库延迟10天内），中间大约缺10天，按每天15件就是约150件的缺口。
这还没算继续增长和入仓延误。
如果要靠这150件撑满20天，日均就得控制在7.5件以内。
假设再留30件应对延误，可安排的日均销量就是6件。
调整后每天看实际卖了多少、还剩多少，再重新算能撑几天。
减半只是一次尝试，销量没降到需要的范围，就得继续调整，必要时暂停相关推广。
空运值不值得，先算再发
先花1个小时做个模拟推演：
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空运能不能发走？ -
最快和保守估计分别几号可售？ -
运费加上去以后，每单还剩多少利润，或者要亏多少钱？
如果要接受亏损，也得先算清这批货一共亏多少，自己能承受多少。
如果考虑自发货承接，得确认仓库有现货，配送时效确实能做到，不然再出一些FBM绩效问题，更麻烦。
如果一小批空运能接上，就按调整后到下一批补货可售前的缺口和必要余量安排。
后面的大货，时效接得上再走快船。
等补货真正可售、配送正常，再根据库存覆盖天数逐步恢复价格和广告预算，观察销量恢复情况。
平时每周看，快断货时每天看
如果一直把握不好库存和销量的关系，可以先整理：
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近期逐日销量； -
当前可售量； -
每批在途的预计可售时间。
再注明这段时间广告、价格和站外推广有没有变化。
这些资料放在一起，才能判断该赶货、控制推广，还是把后面的备货计划一起改掉。
平时每周做一次销量、广告、库存分析，及时掌握店铺情况。
已经快断货的时候，就要每天看，尽量避免本来可以提前处理的断档。