采购必知的7大“黄金法则”- 大数跨境

首页

采购必知的7大“黄金法则”

SCMP供应链管理专家报名指南

2026-09-20

导读：采购这行的门槛不高，做深很难。上面七条考验的是把账算清楚的习惯，还有跟其他部门一起承担结果的意愿。这两样都不算技巧，但比技巧值钱。

一个绕不开的现象

这些年我看过的采购部年度总结不算少，翻到降本那一页，写法高度一致。采购总额多少，比价节约多少，降本率几个点。数字通常不难看。

难的是第二年。同一个品类，价格又回到原来的位置，有时候还高了一点。翻回去找当时的记录，价格谈判的纪要都在，成本为什么是那个数，找不到。

干过几年采购的人对这件事不陌生。降本难在两处，谈之前有没有把账算清楚，谈之后有没有把条件锁住。这两处都不是靠努力能补上的。

下面这七条，是这行反复被验证过、也反复被忘掉的老规矩。

一、先算总成本，再谈单价

单价是最容易比的东西，也是最能骗人的东西。

算一笔常见的账。同一个规格的密封件，国产报价 180 元一只，进口报价 520 元一只。采购员按单价砍，国产件赢了。装上设备以后，国产件平均三个月换一次，进口件能撑到十五个月。按使用寿命折算，国产件每年花 720 元，进口件 416 元。这还没算更换的人工、停机时间，以及拆装时带坏的其他件。

这就是 TCO，总拥有成本。采购价只是其中一项。

一笔真实的采购，成本至少包括这些。

采购价和价格条款
运费、保险、关税
到货检验和来料不良的返工
库存占用和资金成本
使用中的能耗、维护、备件
停线损失
报废和环保处理

麻烦在于，后面几项的数据不在采购部手里。使用习惯在设备部，停机损失在生产部，能耗在能源科。采购只拿着单价去比，比出来的结果自然只对采购部有利。

有些企业的做法是把 TCO 表做成固定模板，让使用部门在选型阶段就把易损件寿命、能耗、维护工时填进去。填完以后，价格高但寿命长的供应商反而中标，设备部也不会事后抱怨。这套做法在行业里不算新鲜，难的是采购部愿不愿意把定价权的一部分交出去。

二、成本的大头在设计阶段就定了

产品成本的七成到八成在设计和选型阶段就被决定。这句话在采购培训里被引用得太多，说得人多，做的人少。

道理不难懂。一个零件的材料牌号、公差等级、表面处理方式、能不能用标准件，都是图纸出来以后采购改不了的。图纸出了，模具开了，认证做了，采购再去谈价格，能动的只剩下供应商的利润空间。

举个数字上的差别。同一个功能件，图纸要求公差 ±0.02 毫米，加工要用慢走丝，单价下不来。如果重新看一遍配合关系，公差放到 ±0.08 毫米，快走丝就能做，单价可能只有原来的四成。这件事只有懂工艺的采购在评审阶段提出来才有用。等模具开完再提，供应商不会退你钱。

采购进不了设计评审，通常有两个原因。一个是研发觉得采购只会压价，叫来也是添乱。另一个是采购自己也确实只会问交期和价格，工艺上的事说不上来。

要打破这个局面，动作很具体。争取在设计评审会上有一个固定席位，哪怕只参加初版方案那一次。把常用的标准件、优选材料整理成清单，研发选型时先看一眼。把供应商的工艺工程师拉进来做技术交流，很多时候供应商比自家研发更清楚这个零件怎么做便宜。

难点在于要研发点头。一上来就谈降本，研发多半不接。先把供应商的技术方案拿回去给研发看，研发觉得有用，下一次评审自然会想到采购。

三、谈判谈的是条件，价格只是其中一项

价格谈不下去的时候，很多采购就停在原地了。谈判桌上的变量远不止价格一个。

账期是第一项。30 天账期改成 60 天，对采购方来说等于拿到一笔无息资金。假设年采购额 3000 万，多压 30 天，按 4% 的资金成本算，一年省下的利息差不多 10 万。这笔钱不进采购的降本报表，但它真实存在。

账期压到供应商受不了的时候，它会从别的地方找回来。上游的小厂被压半年账期，能做的只有两件事，一是把资金成本加进报价，二是把你的订单往后排。采购在报表上省下的利息，最后从交期和价格里还回去。

批量也是变量。一次下单 500 件和 3000 件，供应商的换模、备料、检验成本差很多。采购如果能把需求预测做得准一点，把散单合并起来，价格不动也能拿到实质的好处。

还有包装方式、运输模式、交货频次、质量条款、付款方式、模具归属、备品备件的价格和供应年限。这些条款加起来的价值，有时候比单价上让出的两三个点更大。

反过来的情况也有。供应商答应降价 5%，条件是把质量条款放宽，验货比例从全检改成抽检。这种降价是把风险转移给采购方，账面上好看，出了批量问题要连本带利还回去。

谈判的目标是让双方的成本都降下来，而不是把对方逼到亏本接单。供应商亏本做的单子，迟早会在质量或者交期上找回来。

四、把供应商的成本结构拆开看

不知道对方的成本长什么样，谈判就只能靠感觉。

一个零件的成本大致由这么几块构成。直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、利润，再加上增值税。做成本拆解不需要精确到小数点，抓住占比最大的两三项就够用。

材料占七成的零件，主要变量是原材料价格，这个有公开数据可查。螺纹钢、铜、铝、塑料粒子都有行业价格指数，中国物流与采购联合会每月发布的 PMI 里也有购进价格指数。供应商说材料涨价要调价，采购可以拿指数核对，涨了多少、传导了多少、什么时候开始传导，都能对上。反过来，材料跌了半年供应商没提降价，采购也可以拿着指数去问。

加工费占比高的零件，变量在工时和良率。可以问供应商几个具体问题，这道工序的节拍是多少秒，良率多少，报废件怎么处理。答不上来的，要么是没做过成本核算，要么是不想说。

拿成本模型去压价要留个余地。同样的图纸，两家厂报出来的价能差四成，里面有一部分是设备新旧、订单饱和度和管理的差别，不见得是虚报。把所有差额都当成水分去挤，最后挤走的是愿意报实价的那一家。

五、供应商要分层，不能一视同仁

把所有供应商放在一起年年招标，是很多采购部的默认做法。它的问题在于，不同品类的做法本来就该不一样。

行业里常用的分法，是拿采购金额和供应风险这两个条件把品类切开，能分出四类。

一般品类的金额不大，风险也低，比如办公用品、普通标准件。这类东西比价采购就行，重点是让流程别太麻烦，采购员的时间花在这里不划算。

杠杆品类的金额大，市场上能做的供应商也多，比如通用包装、普通机加工件。这类是竞价的主战场，招标、比价、引入新供应商都该用在这一格。

瓶颈品类的金额不一定大，但供应风险高，可能是独家，可能是交期长，也可能是技术要求特殊。这类品类不能靠压价，要靠锁量和备用方案。压得太狠，供应商把产能让给别的客户，产线就停在那里。

战略品类的金额和风险都高，通常和核心产品直接相关。这类供应商要当伙伴处，做长期协议，做联合开发，共享需求预测。对战略供应商年年招标，等于告诉自己最重要的合作伙伴随时可以被替换。这种事做过一次，以后就换不回来了。

六、单一来源是最大的隐性成本

单一来源的好处写在明面上，采购额集中，价格和账期都好谈，管理成本也低。坏处平时看不见，出事那天全出来。

一台设备的专用件只有一家能做，供应商的设备检修、环保限产、资金链紧张，甚至老板在外面的一场官司，都会变成采购部的事。断供一天的损失，可能比过去三年从这家供应商身上省下来的钱还多。

维持双源是有成本的。两套图纸、两次认证、两家供应商的年度审核，管理成本确实会上去。所以没必要所有物料都留两家，先看断了会怎样。断了以后三天内能找到替代的，单源也行。断了要停线的，必须留两家。

关键物料的做法是主力供应商拿八成的量，备选供应商拿两成。两成的量不大，但足够让备选保持产线不停、工人熟练、技术文件有效。

有一点容易被忽略，备选供应商不能只是名单上的一个名字。图纸有没有给他，样品有没有做过，小批量有没有下过单，模具和工装是不是现成的，这些没走完，名单上那家公司在真出事的时候帮不上忙。常见的情形是供应商临时出问题，采购翻出备选名单打电话，对方第一句问的是这个件的图纸你什么时候发给我。

七、风险要在没出事的时候管

供应商的风险分两类，一类是经营上的，一类是外部的。

经营上的风险可以查。工商信息平台上的司法记录、被执行信息、经营异常、股权变更，都是公开的。再往里看，客户集中度是个信号，如果一家厂的营收七成来自一个客户，那个客户一旦砍单，这家厂撑不过半年。应收账款周转天数也能说明问题，账期越拖越长，通常意味着下游在占它的钱。

外部的风险不好查，但可以列清单。产地在环保敏感区域，就要想到限产和停产。原材料依赖进口，就要想到汇率和航运。产地只有一处，就要想到自然灾害和地缘政治。这几件事平时不发生，一旦发生就不是多花几个点的事。前几年那轮原材料和海运价格，很多采购是被动接的，合同里没有调价机制，涨多少只能认多少。

合同是风险管理的最后一层。下面这几条建议写进去。

调价机制。把挂钩的指数和调整周期写清楚，避免临时扯皮
模具和工装的归属。钱是谁出的，模具归谁，供应商散伙的时候怎么取回
停产后的备件供应年限。设备用十年，供应商三年后不做了，备件从哪里来
知识产权和数据保密。这一条在定制开发里尤其要紧

这些条款在签合同的时候提，供应商一般能接受。等到出了事再提，谈判的位置就完全反过来了。

行动建议

七条不必一次全上。如果采购部今年只做两件事，建议从两张表开始。

第一张是重点品类的 TCO 表。挑采购额排名前十、或者质量投诉最多的十种物料，把使用端的成本填进去，先看清哪几种物料的真实成本结构和单价排序不一致。

第二张是供应商和品类分层表。把品类按金额和风险分到四个格子里，再检查现在的供应商数量和管理方式跟格子对不对得上。金额大、供应商只有一家的，标红。

这两张表做出来，后面该做什么基本就清楚了。

写在最后

采购这行的门槛不高，做深很难。上面七条考验的是把账算清楚的习惯，还有跟其他部门一起承担结果的意愿。这两样都不算技巧，但比技巧值钱。

▲

END

往期回顾

｜省了钱的采购，为什么反而干不长？

｜采购如何成为“懂物料的半个工程师”

｜采购降本从1%~10%

｜采购经理快速成长的8个要点

｜采购管理8大核心工作模块，一次讲透

点击此处“阅读原文”查看更多

【声明】内容源于网络

SCMP供应链管理专家报名指南

内容 1324

粉丝 0

SCMP供应链管理专家报名指南

总阅读17.4k

粉丝0

内容1.3k