管理者如何做好和下属的一对一沟通？

一对一沟通的核心在于让你与工作伙伴建立有意义的关系。可以肯定地说，一对一沟通是一个最为强大的机制，既可以让双方进行丰富而深入的交流，提供双向反馈，使双方建立信任、增强信心，还可以让彼此的期望保持一致。这表明你在团队成员获得成功方面有所投入，并促进双方做出更深层次的情感承诺。

当你带着同理心去倾听时，沟通的效果会显著增强，因为这会让对方感到自己被倾听、被理解和被重视。你在一对一沟通中倾听的目的在于接收直接下属所说的信息，而不是回应。为了更有效地倾听，你需要消除各种干扰，其中有一种干扰容易被我们忽略：内心的干扰。

有研究发现，人们思考的速度要远远快于说话的速度，在这种情况下，倾听者的思绪很容易游离到其他事情上。为了减少这种情况的发生，你需要全神贯注地关注对方所说的内容，当思绪开始游离时，你要及时加以控制，重新将注意力集中在眼前正在进行的对话上。

积极倾听的方法有很多种。首先，你可以尝试重复对方所分享的内容，如：“所以我听到的是……”。其次，你可以问一些澄清式的问题，如：“当你说×××时，你的意思是？”或者“你能再为我解释一下你提到×××时的意思吗？”用这种开放式的问题来探究情况，有助于你更好地理解对方的意思。

此外，对方进一步的解答还可能引出另外的话题，使讨论的内容拓展开来，而这正是一个积极的倾听者应该发挥的作用。使用倾听技巧的目标是理解对方的情况，一旦你了解清楚事情全貌，就可以停止提问了。

表现出同理心可能更具挑战性。通过同理心，你可以从对方的角度看待事情。你要“穿上他的鞋子”，以更好地理解对方的感受并与他产生联系，而不是仅仅对情况有所认知。虽然我们通常可以基于肢体语言、说话的语调和音量来推断一个人的情绪，但你也可以向你的直接下属提问，以更好地理解其表达某事背后隐藏的情绪，例如，“你对这件事有什么感受？”更有可能出现的情况是，直接下属在说话时带着明显的情绪，这时，你应该用诸如“这听起来确实很有挑战性”“听到这些我也很难过”“那一定非常困难”“我能理解那为什么会令人沮丧”之类的话语来表示你对其感受的理解。

你还可以通过分享倾听后的感受来表现出你的同理心，如“哦，天呐！听到这个消息，我感到很难过。”以上所有表达的关键在于以一种不带偏见的方式真诚地接纳他人真实的样子，如果你有偏见，团队成员就会认为你是在居高临下地审视他们。

要想更好地理解你的直接下属并与之建立联系，你可以对他们的分享行为表示感激，如“感谢你的分享，这对我很重要。”你也可以提供支持，如告知对方“我想在这方面支持你，我能做些什么？”关于这一点，稍后会进行更详细的讨论。同理心并不等于完全赞同对方，而是在表明你对直接下属的情况和感受有了全面的理解。

一对一沟通的有效性是使直接下属个人需求得到满足的关键。这类行为的核心是有效地向团队成员提供积极的和有建设性的反馈，也就是说，团队成员应该了解你的期望，并且清楚地认识到自己的哪些工作达到了你的预期，哪些工作还需改进。这听起来简单，实际上很难。

例如，在一项涉及全球近900名员工的研究中，有72%的员工表示他们的管理者没有提供他们所期望的批评性反馈。3这与另一项研究的结果一致，该研究表明管理者会回避或不愿向员工提供建设性反馈，也就是负面反馈。

这些研究结果对不同年代的群体都适用吗？研究表明，包括婴儿潮一代、X世代和千禧一代在内，每个年代的群体都对积极的反馈和建设性反馈持开放态度，并且更愿意接受建设性反馈。总体而言，与传统刻板印象不同，年纪越大的受访者越渴望得到反馈，无论这种反馈是积极的还是有建设性的。

有研究表明，管理者大多不愿做出建设性反馈，原因有三。第一，他们担心这样做可能会破坏人际关系。第二，他们缺少给予建设性反馈的动力，尤其是考虑到这一行为可能产生负面影响。第三，他们低估了建设性反馈对于下属的价值，这个原因似乎最为常见。以上3个原因带来了不给予建设性反馈的恶性循环，而我们可以通过一对一沟通进行纠正。

在给予反馈之前，你需要确保自己在工作中的行为与你要求他人遵循的行为保持一致，否则，你的言行不一会给下属传递一个难以理解的信息：照我说的做，不要照我做的做。同时，当直接下属主动要求你做出反馈时，效果往往最好，但如果直接下属没有主动向你寻求反馈，你仍然可以询问他们是否希望听到你观察某件事之后的反馈，或者是否希望你分享一些有关某件事的反馈，而他们通常会回答“是的”。这个简单的问题可以让直接下属更容易接受反馈，且不显得突兀，并为进一步的沟通提供一个良好的过渡。

反馈应该是恰当的、具体的、及时的、有关行为的，而不是模糊的、宽泛的和评价性的，例如“你的工作做得不够好”。通过提出更具体的问题，直接下属能够更清楚地认识到自己需要做什么来加以改进。同样，你在表扬时也要表扬具体的行为，这能鼓励直接下属继续保持这些行为。重点在于你提出的反馈要针对他们能够控制的行为，如果你对直接下属无法完全控制的一个行为提供反馈的话，可能会让人感到气馁。

例如，告诉某人他需要更快地处理订单，而客观情况是，处理订单的操作系统是坏的。此外，你需要明智地选择反馈的内容，不要专注于风格差异所导致的行为以及不那么重要的行为，也不要过于挑剔。丘吉尔说过一句话：“过于追求完美可能会阻碍前进的脚步。”最后，反馈可能会涉及员工需要开始的行为、继续的行为或停止的行为。

我需要详细解释一下需要停止的行为，在此引用戈德史密斯提出的10种可能需要停止的行为，它们包括：

1．过于争强好胜：在任何情况下都要不惜一切代价赢得胜利。

2．强加过多价值：过于渴望在每次讨论中发表自己的看法。

3．发表破坏性评论：做出不必要的讽刺和尖锐的评论。

4．在愤怒时发言：利用情绪波动来吸引他人注意力并诱导他人。

5．态度消极或者“让我解释一下为什么不行”：即使没有被问到，也要分享负面的想法。

6．隐瞒信息：拒绝分享信息，以保障自身的优势。

7．不认可他人：不去表达赞美和给予奖励。

8．宣扬本不应得的荣誉：夸大自己对任何成功的贡献。

9．拒绝道歉：不对自己的行为负责，拒绝承认自己的错误，或意识不到自己的行为对他人的影响。

10．推卸责任：将责任归咎于除自己外的所有人。

你应该均衡地提供积极反馈和负面反馈。人更容易看到他人的错误，而不是他人正确的行为，因此你必须及时捕捉并重视人们正确的行为。通过真诚地分享更为平衡的反馈，对方会感受到公平，也会更容易接受反馈。

加州大学洛杉矶分校篮球教练约翰·伍登（John Wooden）就非常推崇对球员进行平衡的反馈，据说在球队典型的训练项目中，他会给他的球员3条积极反馈，然后搭配1条改进反馈。积极反馈不仅强调了教练希望看到的行为，而且更容易让球员接受负面反馈。

我不能说这种方式确实具有神奇的效果，但它传递出来的思想似乎非常具有说服力。一家提供员工匿名评论和公司评级服务的网站Glassdoor所做的一项研究就展示了赞扬的价值，在研究中，有53%的受访者表示，如果他们能从上级那里得到更多的赞赏，他们在公司留任的时间就会更长。

无论是积极反馈还是负面反馈，你都应该把注意力放在有问题的行为上，而不是做出行为的人身上。你可以陈述自己想提供反馈的行为，描述你对它的或好或坏的感受，在得到回应之后，你可以提出建议和进一步的想法。

以行为为核心的反馈方法能让对话更具意义，它让下属卸下心防，更加主动地改善自己的工作。关键在于你要让这个人对自己的行为负责，但又不能让这个人感觉自己遭到了评判。此外，你在提供反馈时应使用第一人称“我”，以表明这只是你的反馈，是你的观点，承认反馈内容的主观性，即它仅代表了你的真实想法。这样做有助于双方就发生了什么和应该做什么展开更多讨论，而不是将你的反馈视为唯一的答案。

你的反馈会对下属造成认知负荷，因此，你要实事求是地评估直接下属的能力，而不要用一长串的改进建议把他们压垮。下属在感受到过高的认知负荷后可能会变得无所适从，从而丧失动力，因此在涉及行为，尤其是关键行为时，让你的直接下属专注于一两个改变就足够了，而关键行为的积极改变会潜移默化地影响其他行为的改变。

更简短的待办事项清单通常能让直接下属取得更多的进步，获得更大的成功，领导者在少数几个关键行为上建立势能，并加以巩固，就会帮助下属获得持续的成功，让直接下属在做出改变的能力上更有信心。

除此之外，及时反馈比延迟反馈更具影响力。领导者应该在下属做出行为后不久就给予肯定或提供建设性反馈，而长时间的延迟会导致双方对细节的记忆变得模糊，影响反馈的效果。

例如，你和直接下属讨论3周前发生的客户互动问题，但双方对此事都已经记不太清楚了，再去讨论已经没有什么意义。这也是频率更高的一对一沟通通常与更积极的成果呈正相关的一个原因。

如果你用了大量的努力去鼓励和支持团队成员，对方的行为仍然没有改观，那么你应该停止提供反馈，考虑让该成员离开团队。这样做对你、对他和对整个团队都有好处。

除有效的反馈方式外，真诚和透明的一对一沟通还包括以下几个简单的要点。

1．优秀的领导者会指出明确的方向，并毫无保留地分享信息。

2．优秀的领导者会询问直接下属是否需要自己提供更多信息，然后尽最大努力满足对方。

3．优秀的领导者会解释对直接下属产生重大影响的决策及其背后的原因。

4．优秀的领导者会鼓励团队成员提出问题，如果领导者不知道怎么回答，就会做出额外的努力去寻找答案。

5．优秀的领导者会寻找沟通中未涉及的或模糊的问题，并积极努力地做出补充。

最后，一个优秀的领导者不应该传播流言，或诋毁他人。这种行为本身是不恰当的，还会让其他人认为你也会在背后诋毁他们。相应地，你还要要求直接下属保守秘密。一般来说，一个有效的经验法则是：如果你不会与整个团队分享某个信息，就不要将这个信息告知特定的团队成员。因为单独要求某人保守秘密可能会让他在同事面前感到不自在，并认为这是一种负担。这么做还会影响你在团队中努力培养的透明度和真诚度。但有时候，我们确实需要进行秘密的沟通，那么在这种情况下，你应该谨慎行事。

直接下属通常希望自己能在工作方式上有发言权，参与涉及他们工作的决策制定，分享对于问题的想法，并对自己不得不做出的改变提出意见，毕竟，他们有着更深切的工作体验。

在一对一沟通中，询问直接下属对问题的看法可以很容易地让他们参与到讨论中来。例如，你可以问：“你对解决某问题有什么初步想法？”这么做有4个好处。第一，直接下属可能已经想到了一些解决问题的办法。第二，这表明你重视他们的观点，使他们感受到被尊重和被重视。第三，你能够了解到员工思考和解决问题的方式。第四，员工会积极地实践自己创造或与他人共同创造的想法。

值得注意的是，员工能参与的事情有限，并非所有决策都应该包含团队成员的意见。一些更广泛的、重大的、涉及多方面的决策是自上而下传达的，所有人都必须围绕它保持行为的一致性。

经常有人问我：“管理者能在一对一沟通中分享自己对某个问题或话题的看法吗？”我的答案是：当然可以。你在一对一沟通中完全可以分享自己的观点、见解和想法，但在此之前，你要征求对方的同意。与之相关的是，你千万不要假设自己知道解决问题的最佳方案，因为你过去的处理方式在现下可能并不适用。在没有公认的答案的情况下，你的想法并不是“正确”的答案，它只是另一个需要加以考虑和讨论的观点。

友善是一种以慷慨、体贴、帮助或关心他人为特征的行为，人们在表现出友善时并不期待得到回报或赞扬。在一对一沟通的情况下，友善行为的一个关键点就是为对方提供持续的支持，支持某人并对他进行“投资”是友善的终极表现。

对此，有两个注意事项。首先，你要通过支持使对方得到成长并不断发展，但不能让他对你的支持太过依赖。其次，行为友善并不意味着不向对方问责，问责和友善并不是相互排斥的，有时候，问责本身正是一种友善的行为。总的来说，友善对于满足个人需求和使双方建立牢固的关系至关重要，它还会让直接下属更容易接受问责和关键反馈，因为友善可以让人卸下心防，在思想上不再变得狭隘。值得注意的是，友善会带来友善，它是一种具有感染力的特质。

研究表明，友善和帮助他人甚至对你的健康也有好处，例如，这么做可以减轻压力对你产生的负面影响。而且在更极端的例子中，参与志愿者服务的人在步入老年后早逝的可能性较低，患高血压的可能性也较小。

作为“位高权重”的人，你为一对一沟通营造了一个安全的场域，在这里沟通双方可以谈论自己恐惧、担忧的事情，以及面临的挑战和目标，因此，你要首先以身作则，愿意袒露自己的脆弱性和个人感受。在适当的情况下，你应该主动分享自己正面的或负面的感受，以表明你信任对方，并鼓励他们也信任你。

领导者适当地袒露脆弱性会让直接下属更有安全感，从而为建立有意义的关系奠定了基础。这么做也含蓄地暗示了直接下属可以效仿这一行为，为他们袒露自己的脆弱性创造了条件。总的来说，这会让你的沟通更具人情味。袒露脆弱性需要你主动承认自己的错误，不仅对自己，也要对团队做出这一行为，这样一来，承认错误便具有了教育意义，让直接下属意识到不应该隐藏错误或将错误归咎于他人。你还可以利用这个机会为你可能做过的事情和说过的话向团队成员道歉。

适当袒露脆弱性还体现了你在向他人寻求帮助。没有人能知道所有答案或每一件事的正确做法，而适当袒露脆弱性的领导者可以不时向团队成员寻求帮助，例如，请团队成员解释某件事，或展示如何执行任务，或向你伸出援手。向他人寻求帮助也可以使彼此建立关系，这一概念被称为“富兰克林效应”，因本杰明·富兰克林通过向对手们借阅书籍等方式，成功地改善了与他们的关系。此外，寻求帮助可能会使你的直接下属更有可能在有需要时为你提供帮助，这样做可以加深你们的关系。

在这里，我必须要强调“适当”这个词，即你应该展现出自己的脆弱性，但不能展现得过多。也就是说，不要过度分享，导致一对一沟通的焦点落在了你身上，从而使他人感到不舒服。我们的目的是分享适当的信息，让对方感到舒适并同样愿意进行分享，这就需要你找到合适的平衡点。

综合起来，上述行为能够推动你以一种可行的、合理的方式满足直接下属的个人需求。你也不需要做过多的努力，只需用心对待，体贴关怀，最终，你的直接下属就有可能感到自己被接纳、被尊重、被重视、被信任、被倾听、被理解、被支持，获得心理上的安全感。这能够成就一对一沟通，推动更加广泛的关系的建立，体现了有效的一对一沟通的核心。需要强调的是，这些满足个人需求的行为不仅与领导者及其直接下属有关，而且适用于任何关系的建立，无论是与同事、家人、朋友还是客户。