在供应链的每一个环节，计划驱动着相应的执行职能：决定买什么、生产什么、配送什么。供应链的绩效核心在于交付与库存，若计划缺失，执行不仅难以达成目标，更会以高昂成本和积压库存为代价。企业的核心目标不仅是“做到”，更要提前“想到”。企业规模越大，前瞻性计划的重要性越凸显。
从需求预测开始的“计划链”
需求预测是在特定价格、交付及促销条件下，对需求量的客观估计。其关键在于客观性，而非主观愿望。客户愿意购买的数量与企业期望销售的数量截然不同，正如想赚多少钱与实际能赚多少钱是两回事。
严格意义上，需求预测与需求计划存在区别。例如预测“双十一”销量为 1000 个属于需求预测；而受产能限制，将其拆分为四周生产以平滑需求，则属于需求计划。但在一般语境下，两者常通用。
基于需求预测制定库存计划，涉及成品存放地点、总仓与分仓分配比例以及安全库存的设置。需求预测侧重公司层面的总量平衡，确保总进与总出匹配；若销售与运营协调不畅导致预测偏差，最终将体现为库存积压。然而，总量匹配并不代表库存结构合理，若分布不均会导致过剩与短缺并存。库存计划正是通过设置再订货点和安全库存，解决这一结构性问题。
图 1：需求预测和库存计划的侧重点
实践中，需求预测与库存计划密不可分。安全库存旨在应对需求不确定性，而预测准确度直接决定了需求变动幅度：预测越不准，所需安全库存越高。
继需求与库存计划之后是生产计划。生产计划展开物料清单（BOM）并扣除现有库存，生成零部件与原材料的物料计划，进而转化为采购计划及订单。采购支持物料，物料支持生产，生产支持需求，由此形成闭环的“计划链”。该链条向两端延伸，涵盖客户端的配送计划与供应商端的产能计划。
计划是供应链的引擎，而需求计划是计划的龙头。因此，后续讨论多聚焦于需求计划。此外，计划还可按组织架构（如不同渠道、事业部）及产品生命周期（如新品导入、量产、售后备件）进行切分，这种多维度的划分进一步增加了计划的复杂度。
销售预测和需求预测不一样
销售预测常带有浓厚的主观色彩，通常由销售目标驱动（自上而下）或销售人员提交（自下而上）。若将销售预测直接等同于需求预测，会给企业运营和库存带来巨大挑战。
两者的本质区别在于：需求预测是用供应链的理性来平衡销售的感性。销售预测往往承载了管理层与销售端的主观愿望（想让客户买多少），而非基于客户实际意愿。将现金变为库存易，将库存变现难，不能简单以销售预测指导供应链生产。
制定需求预测时需考虑销售目标，因为目标决定了资源投入力度。但这并非直接将目标数值作为预测值，而是分析市场、销售及产品部门为达成目标所采取的具体行动（如促销、地推等）将带来多少额外增量需求。
重点在于识别历史数据中未包含的未来变量。例如，常规门店叫卖已反映在历史数据中，无需额外计划；但若为冲刺目标雇佣百名大学生进行地推，则需量化其对需求的显著影响。销售端需通过假设（如传单转化率、客单价等）来量化投入产出比，使方案更具客观性。最终的客观需求预测应遵循“从数据开始，由判断结束”的原则，即在历史基准上叠加各类变动因素。
销售目标与需求预测不匹配的应对策略
当老板设定的销售目标（如 1 亿）高于客观的需求预测（如 8000 万）时，通常有两种应对方式：
第一，制造需求以填补缺口。老板的高目标可能出于抢占市场份额或充分利用产能等战略考量。供应链需整合各方判断确认客观需求，剩余的差距（2000 万）则需要销售端投入更多资源，通过具体的营销活动来创造额外需求。
第二，启用“供应链的三道防线”。继续沿用“小孩吃饭”的比喻：孩子的“销售预测”是 5 碗，妈妈的“需求预测”是 3 碗。若 3 碗不够吃，先提供饼干水果作为缓冲，这对应供应链中的安全库存，用于应对不确定性；若安全库存耗尽仍不足，则临时去便利店购买，对应供应链中的加急执行，即由执行层面弥补计划的先天不足。
需求预测、库存计划与供应链执行共同构成了“供应链的三道防线”，旨在有序应对供需不确定性，平衡库存风险与执行成本，从而提升客户服务水平。