从散装到抱团：吉利领克欧洲“交钥匙”背后的兵商战略解码
引言：一个信号，一种转向
2026年9月10日，吉利汽车集团与沃尔沃汽车正式签署最终协议：自2027年1月起，沃尔沃将成为领克在欧洲的独家经销商，全面负责进口、分销、营销、售后与品牌运营。协议明确不涉及股权变更，领克继续掌控产品设计、研发、合规认证与全球品牌战略。消息一出，行业反响不小。不是因为这桩合作有多“大”，而是因为它释放了一个清晰的信号：中国车企出海，正在从“各自为战”走向“体系协同”。
大易兵熵书院院长李瑞国提出的《兵商战略》ABCD模型——Agility（敏捷）、Benchmarking（标杆）、Convergence（聚和）、Dedication（专注）——为理解这一事件提供了恰切的分析框架。本文尝试以该模型为透镜，解码吉利此番战略调整的底层逻辑。
一、敏捷：从订阅制到经销制，一次止损与重启
领克的欧洲故事开局并不差，但很快遇到了天花板。2020年9月，领克以“订阅制”切入欧洲——月费550欧元，涵盖保险和保养，订阅一个月后可随时终止。这一模式在当时颇具先锋意味，一度被视为中国品牌改写欧洲汽车消费规则的尝试。
然而，先锋不等于可持续。到2024年上半年，领克在欧洲7国仅开设了12家体验店，订阅会员虽然积累到23万，但获客成本高、复购率低的问题始终无法解决，实际新车销量远未达到预期。问题的本质在于：订阅制的核心是“流量生意”，而汽车消费的核心是“信任生意”。欧洲用户对陌生品牌的信任建立周期长，单靠一个订阅模式撬动不了。
领克的应对堪称敏捷。2024年底发布Z20时，已开始放弃纯订阅制，转向传统经销商模式；2025年借助沃尔沃渠道协同，零售网点从11家体验店迅速扩张到125个，进入捷克、奥地利、瑞士等新市场。从发现问题到果断转向，再到规模化验证，领克用了不到两年时间。这种“速度”与“精确”的结合——快速识别模式失效、精准切换到可复制的渠道路径——正是敏捷战略的体现。
二、标杆：沃尔沃的渠道资产，领克的信任杠杆
领克过去几年在欧洲最大的痛点是：自建渠道太慢、太贵，而且“慢”和“贵”是叠加的。欧洲汽车零售渠道的搭建涉及门店选址、售后体系、零部件物流、本地化认证等多个环节，每一个环节都是重资产投入。更棘手的是，欧洲消费者对本土品牌和“安全”标签有根深蒂固的认同，新品牌要在这种信任结构里插进去，营销成本极高。
而沃尔沃恰好拥有领克最缺的东西。沃尔沃在欧洲25个市场运营着成熟的经销商网络，拥有近400家经销商和完整的售后服务体系，尤其是在德国约二十家经销商和超过80个服务点的布局。这套体系的底层资产不是车，是“信任”——沃尔沃几十年积累的安全口碑、服务标准和用户关系，是一笔无法用广告预算短期购买的资产。
领克选择“借船”，本质上是把沃尔沃的体系当作标杆来对标和复用。李瑞国在阐释ABCD模型时指出，标杆战略的核心是学习与最佳实践。领克没有试图“重新发明轮子”，而是直接接入一个已经跑通的最佳实践体系。协议签署后，领克车型将进入沃尔沃展厅，由沃尔沃经销商完成销售和售后，领克省去的不仅是渠道建设费用，更是从零建立品牌信任的时间成本。
三、聚和：从“多品牌各自出海”到“一个吉利”协同作战
这次合作最值得深究的，不是沃尔沃帮领克卖车，而是吉利为什么要这么做。
过去几年，吉利旗下品牌在海外市场基本是各干各的。领克在欧洲做订阅制，极氪在拓展自己的销售网络，吉利品牌在中东和东南亚铺渠道。每个品牌都在花钱、花时间搭建渠道，资源分散，重复投入。吉利控股CEO安聪慧在2025年财报沟通会上明确表示，《台州宣言》之后，控股层面成立了战略指导委员会，对旗下多品牌进行梳理，要求品牌定位清晰，并在制造、采购、网络渠道方面进行协同。
“一个吉利”战略的核心，是从“多品牌野蛮生长”转向“集团资源整合”。领克与沃尔沃的这次合作，正是这一战略在海外市场的第一次实质性落地。沃尔沃负责欧洲的商业运营，领克专注于产品研发和设计，双方各干各的强项，不再内耗。正如领克销售公司总经理林杰所言，核心是“依托协同优势实现降本增效、深耕本土市场”。
从更宏观的层面看，这种“聚和”策略并非吉利独有。零跑借道Stellantis的欧洲渠道，截至2026年6月已在欧洲建立超900个销售服务网点，大幅降低了独立拓展的成本和时间；奇瑞与西班牙Ebro集团合资，利用原日产巴塞罗那工厂开展本地化生产，计划到2029年将年产能提升至20万辆。中国车企出海正在从“单打独斗”转向“借力成熟体系”，而吉利这次的特殊之处在于——它借的是集团内部的力，不需要外部收购或谈判，整合成本更低，协同效率更高。
四、专注：交出去的是渠道，守住的是灵魂
协议中有一句话值得反复咀嚼：“本次合作不涉及股权架构变更，吉利汽车集团将继续主导领克品牌在全球的产品设计、研发、合规认证及总体品牌战略等核心业务。”
这句话的分量在于，它划清了一条边界：商业运营可以外包，但品牌灵魂不能。领克交出的是欧洲的进口、分销、营销和售后，守住的是产品定义权、技术路线和品牌调性。领克依然是那个“潮流、运动、个性”的新能源高端品牌，沃尔沃的角色是“渠道服务商”，而非“品牌操盘手”。
这种“专注”的底气来自领克的产品基本盘。2025年，领克全球销量达到35.05万辆，同比增长22.8%，新能源车型占比65%，品牌加权平均成交价突破20万元。海外销量超过3万辆，全球销售渠道网络超过860家。产品有竞争力，品牌有认知度，领克需要的不是“重新定义自己”，而是找到一个更高效的渠道把产品送达到用户面前。
李瑞国在阐释专注战略时，强调勤奋与目标的统一。领克的“勤奋”已经体现在产品和研发上——CMA架构、EM-P智能电混、全球化产品线——这些是品牌的根基。而“目标”同样清晰：成为全球新能源高端品牌。把渠道交给沃尔沃，恰恰是为了让这个目标不再被渠道建设的重资产拖累。
结语：体系出海时代的开局
2025年，中国品牌汽车在欧洲的销量达到81.1万辆，同比增长99%，市场份额升至6.1%，12月单月更是首次突破10万辆，市场占有率逼近10%。数字是漂亮的，但数字背后有一个不容回避的事实：中国车企在欧洲的体系能力——渠道、售后、品牌信任、本地化运营——仍然远远落后于销量增速。
领克与沃尔沃的这次合作，与其说是一次渠道调整，不如说是一次战略表态。它承认了一个现实：在高端市场，渠道不是产品的附属品，而是品牌体验的组成部分。自建渠道固然能掌控一切，但在欧洲这个成熟且保守的市场里，从零搭建一套有信任度的体系，代价太高、周期太长。与其硬扛，不如借力。
吉利没有把领克欧洲业务卖给沃尔沃，也没有让沃尔沃“接管”领克。它做的是分工：领克继续做那个“造好车”的品牌，沃尔沃做那个“卖好车”的体系。这种分工的底层逻辑，用ABCD模型来概括就是：以敏捷应对模式失效，以标杆复用成熟资产，以聚和终结内部消耗，以专注守住品牌内核。
中国车企出海早已过了“光运车”的阶段。现在拼的是谁能把体系搬过去、扎下根。吉利这次的选择，给行业提供了一个可参照的样本：不一定非要从头建，有时候，借兄弟的路走，反而更快。
京A出海联盟李瑞国在第十八届海峡两岸（滨州）孙子文化论坛做主旨发言(附全文）
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