本月，大董的“酥不腻”烤鸭被夹进了赛百味三明治。在人均数百元的餐厅里，这是招牌菜；而在赛百味，三十多元即可享用。一家米其林级别的中餐名店与一个曾被调侃为“白人饭”的洋快餐品牌，由此实现了跨界融合。
放在三年前，此事几乎不可想象。2023 年中期的赛百味中国堪称失败样本：入华 28 年门店仅约 500 家，远落后于肯德基与麦当劳；品牌形象被动，因冷食、清淡及选址隐蔽，被贴上“白人饭”标签。
然而转折随之而来。2024 年新开门店超 220 家，2025 年超 300 家。2025 年 8 月第 1000 家店落户上海，2026 年 6 月总数突破 1200 家。仅两年半的新增门店数，便超越了此前 28 年的总和。
昔日困局：失控的加盟与错位的定位
赛百味曾依靠极致轻资产的加盟模式全球扩张，但该模式在中国彻底失效。截至 2023 年初，其在华 535 家门店中仅有 5 家直营。缺乏管控导致选址随意、品控参差，且同一区域门店过密引发恶性竞争，单店利润被严重稀释。
更深层的问题在于决策权归属。产品研发由全球总部掌控，菜单统一且审批流程冗长，无法响应中国消费者对热食、入味及饱腹感的需求。此外，人均 30—40 元的定价在“价格战”周期中显得尴尬：同等价格在麦当劳可购得全套套餐，而赛百味仅提供冷三明治。“白人饭”标签实则是产品、价格与时点三重错位的必然结果。
破局之道：经营权交割与本土化重构
2023 年 6 月，赛百味全球总部与上海富瑞食签订史上规模最大的总特许经营协议。富瑞食获得中国大陆独家开发权，承诺 20 年内开设近 4000 家门店。此次接盘的核心人物是朱富强，他拥有麦当劳、汉堡王等品牌的丰富操盘经验，是国内少有的兼具一线运营与规模化扩张能力的职业经理人。
战略转向：从“加盟为主”到“直营先行”
朱富强上任后的首要决策是将模式转为“直营先行”。新直营店优先落位核心商圈沿街一层，提升品牌能见度。尽管这意味着更重的资产投入（2026 年初注册资本增至 9300 万美元），但总部得以直接掌控选址、品控与服务。数据显示，2024 至 2025 年赛百味中国收入保持双位数增长，新店开业当年即实现盈利。
产品创新：本土研发与高端工艺工业化
经营权交割后，本土研发全面提速。从猪颈肉、照烧肥牛到鲍鱼大虾三明治，再到“能量碗”，产品线不断延伸。转折点出现在 2025 年秋季，赛百味与米其林星厨俞斌共创“星厨炙感”系列，并于 2026 年推出“笋势而牛”系列，成功跳出传统快餐的价格带与品质预期。
更具战略意义的是将联名机制化。2026 年 9 月，伴随大董烤鸭系列上市，赛百味宣布“百味新江湖”战略，确立每年秋季与高端中餐品牌合作的惯例。这不仅是营销，更是供应链的突破：通过中央厨房将高端中餐工艺拆解为标准化的快餐产品，验证了高端工艺工业化的可行性。目前，赛百味中国菜单上大部分产品已来自本土研发，部分中式产品甚至反向输出至全球市场。
品牌重塑：独立设计与年轻化叙事
在品牌形象上，赛百味中国获得了独立设计权，全球门店设计自此分为“中国”与“非中国”两类。首家“潜水艇三明治”概念旗舰店在上海开业，以牛油果绿主色调取代旧形象。传播层面，品牌主动接纳民间梗“赛门”，并通过签约吴磊、张凌赫等年轻代言人，以及与艺术家联名，精准触达年轻消费群体。
未来挑战：持续增长前的三道考题
尽管 1200 家店是里程碑，但赛百味中国仍面临三大未解之谜：
首先是直营模式的可持续性。重资产运营下，管理半径与复杂度随门店数量指数级上升，高密度开店可能引发内部竞争。单店模型能否支撑持续扩张，尚需时间验证。
其次是下沉市场的可行性。目前新店多集中于一二线城市，而 4000 家店的目标离不开三四线市场。消费者是否愿意在下沉市场为 30 元的三明治买单，以及高要求的冷链供应链能否覆盖，均为未知数。
最后是加盟重启的风险。要实现 4000 家店目标，必然需要重新引入加盟。如何避免重蹈过去选址失控、品控参差的覆辙，设计出合理的利益分配机制，是决定赛百味中国能走多远的关键。
回到那只烤鸭三明治，它不仅是新品，更是赛百味中国全面本土化的缩影。三年间，公司更换了经营权方、CEO、运营模式、产品体系及品牌叙事。这场翻盘的核心，不在于美国品牌如何讨好中国消费者，而在于中国团队拿到经营权后，能将一个国际品牌重塑到何种高度。路才刚刚开始，但至少这一次，做决策的人熟悉这个市场。