当英格兰的 Justin Rose 在 Quicken Loans National 锦标赛的延长赛中推入一英尺长的制胜标准杆推杆时，社交媒体上掀起了一股关于 TaylorMade 的热潮。

这股热潮不仅影响了社交媒体层面，还波及了其他商业目标。

关于这场延长赛以及 Rose 在 Twitter 上获胜的推文纷纷发出。事实证明，这对 TaylorMade 来说是一个双赢的局面。Rose 在第一个加洞击败了 Shawn Stefani，赢得了他职业生涯的第六个 PGA 巡回赛冠军，比赛于今年 6 月在马里兰州贝塞斯达的国会乡村俱乐部举行。

在 Twitter 上，Rose 和 Stefani 被称为"TM Staffers"，因为他们都是 TaylorMade 签约球员团队的一员，这是该公司营销机器中的重要一环。这些推文触达了超过 20.5 万名 TaylorMade Twitter 粉丝。此外，英国和美国的大多数高尔夫球迷都观看了这两位职业选手在延长赛中的对决。

TaylorMade 总裁 John Kawaja 表示，营销对 TaylorMade 非常重要。他在 Adidas 公司工作了 10 年。他表示，TaylorMade 每年在营销上花费 7500 万美元。

Kawaja 表示，2013 年美国公开赛冠军 Rose 在周日获胜，这证明了在 TaylorMade 的工作不仅仅是周一至周五的日常工作。

Rose 获胜第二天，Kawaja 在加利福尼亚州卡尔斯巴德的 TaylorMade 总部接受了《Global Trade》杂志的独家采访，讨论这个强大品牌在该公司总裁所称的“一项充满情感的运动”中的策略。

他谈到 Rose 的胜利作为 TaylorMade 如何开展业务的例子。

Kawaja 表示，公司并不玩弄这些情感，但其员工知道，无论是职业选手还是普通爱好者，当他们在球场上时，都希望发挥出最佳水平。TaylorMade 希望为他们提供最优质的装备，以便他们实现这一目标——这就是该高尔夫品牌旨在证明自己是最好的方式。然而，说服工作并不总是像 Rose 的胜利那样完美无缺。

Kawaja 回忆起 TaylorDesign 为美国市场设计策略并将相同计划直接套用于海外的日子。他说，这使得该品牌在日本和英国等高尔夫业务肥沃的土地上落后于竞争对手。

Kawaja 解释说，在美国销售的球道木杆 shaft 与在日本宣传的球道木杆 shaft 必须不同。据 Kawaja 称，来自日本的中级差点球员力量不如典型的美国球员，且挥杆速度也不如后者快。

Kawaja 说：" [日本高尔夫球手] 需要一种与美国典型球员不同的 shaft 性能。”“因此，我们通常有美国规格的产品和日本规格的产品。”

Kawaja 将这一认识称为公司的学习经验，它源于一个简单的提问：为什么我们在日本高尔夫公司面前表现不佳？

Kawaja 说：“当你试图向日本 [高尔夫] 市场提供某种全球规格时，我们发现自己在劣势中，因为日本公司真正了解消费者，并非常清楚他们需要什么样的产品才能发挥最佳水平。”

TaylorMade 知道高尔夫在美国很受欢迎，但那种为国际消费者树立美国标准的时代已经一去不复返了。

Kawaja 说：“我们最近成立了全球业务部门，负责监督我们拥有的不同主要产品类别。”“现在，他们正在从全球角度思考。他们查看全球预测。他们研究全球市场，并提出问题，例如在中国、日本和英国发现消费者预期，以便更了解全球消费者对我们有什么需求。”

Kawaja 表示，TaylorMade 约 55% 的收入来自其国际业务，即美国以外的业务。

而且，国际业务的利润略高于 55%。

Kawaja 及其余 TaylorMade 员工都知道，在美国以外开展的业务非常重要。回顾过去，Kawaja 看到他的公司确实缺乏在全球市场上蓬勃发展的内部文化。

他说：“展望未来，这绝对是必不可少的。”

虽然 TaylorMade 高度关注日本这一成熟市场，但中国蓬勃发展的增长势头不容忽视。Kawaja 表示，中国的中等收入阶层规模庞大、不断增长并日益西方化，而高尔夫是其中重要的一部分。占领市场的计划将在 TaylorMade 的全球总部卡尔斯巴德制定，并依赖于公司的新“全球业务部门”，这些部门对中国的重要性将越来越大。

Kawaja 说：“每个人都在谈论中国将成为高尔夫行业的下一个热点。”“我相信随着时间的推移……这在中国是不可避免的。”

Kawaja 认为，TaylorMade 在国际上的成功部分归功于 Adidas，因为“他们在世界的每个角落都建立了业务”。

Kawaja 说：“哪里有高尔夫，我们就在哪里。”“我会说我们在任何市场都没有被低估，而且我们能够比大多数高尔夫公司更快地做到这一点。”

在 TaylorMade 总部形成的规格和策略在世界其他地区以一种类似于社交媒体对 Rose 在 Congressional 推入制胜推杆反应的方法论式浪潮中得以实施，尽管可能没那么容易。
Rose 在 Congressional 的胜利之后，又在苏格兰公开赛上获胜，恰逢公司推出其最新技术 UDI——终极开球铁木杆（Ultimate Driving Iron）。

其他高尔夫球手无疑想知道 Rose 在两次连续获胜后使用了什么装备。这为 TaylorMade 及其员工创造了完美的时机，他们对拥有最佳装备并在创新游戏中保持领先的热情往往不亚于职业选手。

据报道，Rose 在两次获胜期间使用的球包中都装有 UDI 的 2 号铁版本。可以称之为 TaylorMade 的后续胜利：其产品甚至在商店上架之前就已经在赢得比赛。

Rose 的胜利帮助英格兰成为 TaylorMade 全球业务的热点地区，但 TaylorMade 团队成员的成功几乎可以在任何地方带来回报。这就是为什么代言在公司 7500 万美元年度营销预算构成的金字塔顶端占据重要位置。

总体而言，每款 TaylorMade 产品有效性的证明可以在职业级别找到。当 TaylorMade 产品在职业选手身上发挥作用，尤其是导致巡回赛胜利时，公司希望对其进行广告宣传。

为什么？只要记住 Kawaja 的智慧之言：高尔夫是一项充满情感的运动。

暂时忘掉职业选手。如果一个普通的周末型高尔夫球手看到他的朋友从发球台击出的距离比他远，他通常会想知道他的朋友使用的是哪种一号木。因此，TaylorMade 深入探究这类装备——以及从高尔夫球到衬衫和鞋类的一切——来回答诸如“你的衬衫真的能在第 18 洞为你提供更多能量吗？”这样的问题。面对这项运动错综复杂的细节；TaylorMade 挑战自己，为每一项寻找最佳技术。

Kawaja 说：“我们的整个大楼不仅充满了聪明人，还充满了真正热爱高尔夫的人。”“这不仅是一项驱动我们激情的运动。这是我们生活、饮食和呼吸的东西。我们并不是周五下午下班后就放下工作，周一早上再捡起来。”

这是 Kawaja 认为 TaylorMade 仍然是如此强大的高尔夫公司的几个原因之一。由于其在高尔夫行业的成功，TaylorMade 独立于 Adidas 运营，或者正如 Kawaja 所称的，“母舰”。Kawaja 表示，高尔夫拥有独特的分销渠道和文化，因此 TaylorMade 独立运作是合理的。

"这是我们集团行之有效的模式，"他说。"[Adidas] 在鞋类和服装领域有着悠久的历史。高尔夫的消费者群体不同。这是一个专业领域。它与 Adidas 日常竞争的运动项目截然不同。"

"我认为，作为附属企业，双方都能更快地推进工作。他们理解我们熟悉高尔夫业务，并且业务掌握在可靠的人手中。只要我们继续交付令他们满意的财务成果，我相信这种模式会保持不变。"

Kawaja 表示，TaylorMade 的成功促使员工避免自满。他更愿意成为被追赶或被模仿的公司，而不是仰望他人的品牌。

“我们是行业内规模最大、最成功的企业，”他指出。“随之而来的是推动高尔夫运动发展、推动行业进步的责任。我们需要在做事方式上持续进化，以保持领先地位。”

Kawaja 表示，TaylorMade 在日本已有 30 年的发展历程，但日本仍是该公司除美国以外的重要业务焦点。尽管 TaylorMade 尽力为不同市场采用差异化的策略和产品规格，但 Kawaja 称，一些在美国行之有效的做法同样适用于日本等地。

公司在赛事或高尔夫活动期间加大广告投放力度，就是一个例证。新产品（如 UDI）的发布会在球场用品店和其他零售渠道大规模展开，并在社交媒体上同步推广。

公司制作由巡回赛职业选手、俱乐部教练乃至名人出镜的宣传物料，以激发 Kawaja 所提及的那种情感共鸣。TaylorMade 团队中的每个人都希望助力公司巩固行业第一的地位，并帮助客户在球场上发挥最佳水平——这正是他们追求的情感回报。

TaylorMade 也致力于达到其最高标准。

“我们每天醒来时，或许比应有的更加多虑，”Kawaja 说。“当你取得成功时，很容易对自己的方法产生偏爱。但我们始终努力不断质疑和改进。”

“我们更倾向于在产品尚未过时之前就做出改变。人们会问：‘为什么要改？它现在效果很好啊。’因为我们怀有一种担忧：一旦某天醒来，会发现我们的 [产品] 不再奏效。”