案例一：巴西工厂的“集体诉讼”风波

这个故事发生在2016年，一家中国家电企业在巴西圣保罗州收购了一家当地工厂。收购完成之后，中方管理团队按照国内的思路对工厂进行了“优化”：调整了部分岗位的设置、改变了绩效考核的方式、引入了一套新的排班制度。

这些调整在中国是完全正常的管理行为，但在巴西，每一项都可能触及劳动法的红线。巴西《劳动法》（CLT）第468条规定，劳动合同条件的任何变更都必须经员工本人同意，且不得直接或间接损害员工利益；涉及减薪等核心条款，还必须通过工会主导的集体谈判。中方团队在员工和工会都不知情的情况下直接推行了新制度，结果被当地工会以“单方面变更劳动条件”为由告上劳工法庭。

诉讼持续了将近两年，期间工厂的正常运营受到了严重影响。最终法院判决企业需要向所有受影响的员工补发因制度变更而产生的差额工资，加上罚款和律师费，总损失超过了两百万雷亚尔（按当时汇率折合人民币近四百万元）。

这个案例的教训是什么？第一，进入任何一个拉美国家，劳动法的学习是必修课，不是选修课。第二，和工会的关系必须在“没事”的时候就建立起来，不要等到“有事”了才去找人。第三，外派的管理团队中至少要有一个懂当地法律的人，或者有一个长期合作的当地法律顾问团队。还要看到，2017年巴西劳动改革之后，工时排班等事项可以通过集体协议灵活约定，但员工同意和集体程序的底线并没有变——越是推动变革，越要先把法律程序走在前面。

案例二：墨西哥的“留人”困局

这个案例发生在2021年，一家中国新能源汽车零部件企业在墨西哥蒙特雷设立了生产基地。企业在当地投入了大量的资源建设厂房和设备，但在人才方面遇到了大麻烦。

工厂开工半年之后，一线员工的累计离职率就达到了惊人的60%。更让中方管理者困惑的是，离职员工的理由五花八门，但很少有人提到薪资问题。后来一位在当地做了十年人力资源的墨西哥高管告诉中方管理者：“你的薪资在当地是有竞争力的，但你的管理方式让他们不舒服。”

具体来说，有几个问题。第一，中方的车间主任管理风格非常“中国式”——指令明确、要求严格、不容质疑。在墨西哥的工人看来，这种风格是“冷酷的”“不尊重人的”。第二，工厂没有设立任何员工社交活动，午餐时间也很短，工人们没有“交流”的空间。第三，工厂的晋升通道几乎为零，墨西哥工人看不到自己的职业发展前景。

后来中方做了一个很大的调整。首先，把车间主任换成了一个有十年以上经验的墨西哥本地管理者，让他用自己的方式来管理团队。其次，每周安排一次团队活动，比如足球赛、烧烤聚会、生日庆祝等。第三，建立了一个简单的技能评级体系，让员工知道自己努力到什么程度可以获得什么样的晋升和加薪。

这些调整用了大约半年的时间才见效，但效果非常显著。一年后员工的年化流动率下降到了25%以下，虽然还是高于中国制造业的水平，但在蒙特雷地区已经算是相当不错了。

这个案例告诉我们，在拉美留住人才，薪资只是基础，管理方式的本土化、团队氛围的营造、职业发展通道的建设，才是关键。

案例三：秘鲁矿区的中秘文化融合

最后一个案例来自秘鲁。一家中国矿业企业在秘鲁安第斯山区运营一个大型铜矿项目。这个项目所在的海拔超过四千米，生活条件艰苦，而且当地社区以原住民为主，文化背景和中国差异极大。

【声明】内容源于网络

远鸣出海

黄渊明:《海外人力资源管理》畅销书作者，远鸣出海创始人；吴晓波频道“出海领航者班”实战导师；企业集团HR一号位，22年人力资源管理经验，10+年海外相关经验；曾任华为海外HRD、销服外派与用工负责人，顺丰国际 CHO；专注出海人力咨询培训

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远鸣出海黄渊明:《海外人力资源管理》畅销书作者，远鸣出海创始人；吴晓波频道“出海领航者班”实战导师；企业集团HR一号位，22年人力资源管理经验，10+年海外相关经验；曾任华为海外HRD、销服外派与用工负责人，顺丰国际 CHO；专注出海人力咨询培训

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13.6 实战案例集：拉美出海的三个真实故事

案例一：巴西工厂的“集体诉讼”风波

案例二：墨西哥的“留人”困局

案例三：秘鲁矿区的中秘文化融合