我曾以为效率与生产力是同义词。事实并非如此。对于本行业的运营人员而言，无论是处理大量订单的快递服务商还是提供高端服务的货运代理公司如果在某一产品或服务领域孤立地追求效率提升，实际上可能会损害公司在利润率、增长和客户满意度方面的整体生产力。
让我们首先将生产力定义为企业整体的总吞吐量。这样做能让我们看清真正的顶层和底层数据。然而，如果将人或流程拆分为各个子集单独审视，它们可能在自身层面显得高效，但其投入实际上对公司的整体结果有害。单一指标可能看起来良好，而企业却在失败。
这是如何发生的呢？还记得那家扭转局面的航空公司的引人入胜的故事吗？该公司设定了一个季度目标，无论付出什么代价都要在准点起飞方面排名第一，并且他们确实做到了。但为了更快地周转飞机，他们付出了让货物滞留地面的代价。他们在准时起飞方面是高效的，但他们是否具备生产力？从货运运营和航空公司整体收入来看：绝对没有。
直到我目睹两位经理就其运输软件的系统审查产生分歧，我才真正体会到效率与生产力之间的区别。第一位经理痴迷于如何快速完成单个货运录入。
第二位经理则认为，从一开始就把事情做对所多花的那点时间，远远超过了后期纠正错误或失败所带来的时间与成本乘数效应。
我们行业中有些人认为，他们的工作只是尽快把货物从码头发走，而供应链后续环节发生的情况与他们无关。但如果我们在初期付出一点努力，正确登记货运信息，就能确保整个供应链的完整性。一开始就做对，而不是最后才去修正。一个环节的效率不应以牺牲公司整体吞吐量为代价。
我们是一个流程驱动的行业。消除劳动密集、重复且易出错的环节，始终是最好的选择。自动化和加速此类任务将为您的业务带来立竿见影且显著的好处。
如果某项任务值得做三次，那就值得自动化。每年仅为一个客户花两小时制作一次报告，这并不适合作为自动化的优先事项，也无法带来强劲的投资回报。相反，请寻找那些每天发生八次、每次仅需三十秒、且在后续环节频繁引发返工的任务，这才是值得优化的对象。
前端日常工作的更多自动化意味着有更多精力专注于能为您业务增添商业价值的人际互动。
Gene Gander 是 WiseTech Global 的北美业务发展副总裁，该公司是一家为国际和国内物流行业开发基于云的软件解决方案的企业。
总部位于澳大利亚悉尼。