浅析国际工程项目分包合同风险管理及应对措施- 大数跨境

国际工程与海外项目

2026-09-19

导读：01国际工程项目的分包合同模式伴随着国际工程项目的规模不断扩大，为了实现降本增效的经营指标，实现良好的履约目标

国际工程项目的分包合同模式

伴随着国际工程项目的规模不断扩大，为了实现降本增效的经营指标，实现良好的履约目标，仅依靠承包商自有人力资源、设备资源来实现目标是比较困难的。因此一种新的运营模式应用而生，根据主合同里不同的施工内容，结合每一个施工板块，大量引入分包商是总承包商不错的选择，为公司更好地完成履约目标奠定了坚定的基础。结合本人所从事的施工行业，从下游分包商所属企业法人的角度出发，国际工程项目分包合同所签订的合同对象大致分为三大类：当地人在所在国注册的施工企业、在中国境内注册的施工企业、中国人在所在国注册的施工企业。

国际工程项目的分包合同风险

在国际工程项目中，业主、承包商和分包商承担着工程建设过程中所面临不同程度的风险，从承包商的角度出发，合同风险主要包括上游业主的合同风险和下游分包商的合同风险；从分包合同内容的角度出发，主要包括所在国政治风险、财务经济风险、施工技术风险、管理风险、法律风险（包括所在国法律风险和中国境内法律风险）、分包商的信用评级风险等。国际工程项目所在的不同国别和不同的施工领域，各个风险种类及发生的概率是不同的，因此，承包商在选择下游分包商时，必须在招标阶段、签订分包合同阶段、分包合同执行阶段（初期、中期、后期）分别进行风险识别，采取必要的应对措施，如规避分包合同风险、转嫁项目合同风险和遏制合同风险。

国际工程项目分包合同管理存在的主要问题

目前，分包合同管理的主要问题有以下几点：

招标阶段的准备工作不足： 国际工程分包与国内存在差异，如业主要求、技术标准、法律环境、税收条件等。招标文件往往套用模板，未能结合实际修订，边界不清，缺乏专家评审，埋下后期合同纠纷隐患。

分包合同模式缺乏经济性评价分析： 分包合同形式多样，但选择时缺乏经济性评价。若分包商不承担材料设备费用，就会导致浪费资源、增加成本，造成经济损失。

法律意识薄弱，合同谈判有失平衡： 所有工程分包合同的签订均建立在境内外相关合同法以及其他法律法规、遵循平等、自愿、公平和诚实信用原则的基础上，受国际工程项目的特殊性要求，合同版本分为英文版、中文版、中英文对照版三类合同形式，实际分包合同的签订缺乏法律基础，缺乏统一标准，未能明确中英文出现差异时，以哪个合同版本解释为准。缺乏资质评审，导致后期执行过程中，未能满足分包合同执行的合法合规性要求，作为甲方就变得非常被动，特别是对境内分包商外账方面的约束力不够。

分包合同的签订不规范： 分包合同的内容条款模棱两可，约定不明确，大量出现"或者"字眼，导致分包合同执行困难。签订分包合同前，未能有效结合不同国别的法律政策，缺乏各专业板块的审核过程，不能把住签订分包合同前的最后一道关卡，所签订的分包合同增加了项目部的合同风险，反而降低了分包商的合同风险。

忽视合同的严肃性，违背等价有偿的原则： 由于缺乏对分包商资质的实质性审查，不了解分包商的履约能力，未对其进行信用等级评价，在专业施工过程中，逐步体现出来"不专业"的一系列问题，分包商的履约能力不足给项目部的施工质量、进度、履约带来极大的困难和负面影响，对工期也造成了延误，分包商的"不专业"直接带给项目部的不仅是经济上的损失，更加损害了公司的企业品牌形象。

缺乏健全的合同管理机构和专业人才： 无论对上游业主还是下游分包商，健全的合同管理机构和专业人才队伍显得尤为重要，"对上要拿得回，对下要管得住"，专业管理机构和人才的缺失，势必对上对下都会造成不可估量的经济损失，对项目部的资金运转会造成极大的困难。

国际工程项目合同风险的应对措施

为了充分实现项目的良好履约能力，保护好企业的品牌形象，贯彻落实"降本增效"的经济目标，继续保持并创造良好的企业盈利能力，针对上述分包合同管理过程中出现的一系列"现象"，提出以下几点应对措施：

（一）做好招标前的准备工作

"良好的开端是成功的一半"，分包工程管理亦是如此，招标阶段就是整个分包工程的开端，任何一个分包工程，招标工作是一项非常重要而又艰巨的任务。结合国际工程项目的实际情况，首先，组织专业人员进行分包模式的经济性比对，选择出最优最经济的工程分包模式。其次，成立招标工作小组，小组成员要各尽其责，熟知境内外政策法律环境，明确招标边界条件、技术参数等，各专业板块的人员必须对招标内容的专业知识认真审查并负责，编标（招标文件）结束后认真组织会审，对提出的异议进行修正。最后，按照招评标管理办法的程序，认真组织报项目领导审批，报送总部机关审批，审批通过后再公开发送招标文件。

（二）强化评标质量，严审分包商资质

对参与投标的所有分包商，评标小组成员要秉持公开、公正、公平的原则，对所有分包商进行全方位的实质性资质审查，严把质量关，杜绝引入"不专业的分包商"，将不专业的分包商扼杀在萌芽状态中，以此降低后期分包合同执行过程中的合同风险，提升项目部的履约能力。

（三）把好合同签订关，合同签订审核规范化

对中标的施工企业，把好合同签订程序，遵循平等、自愿、公平和诚实信用原则，结合国际工程项目的实际情况，按照招评标管理办法，拟定分包商合同协议书，参照主合同约定的内容，实现"背靠背"的合同条款。特别是一些特殊条款的约定，例如针对不同国别的税收环境，国际工程项目的税务风险非常大，有必要约定在分包工程结算中扣留5%的税务核查费用，将税务风险进行转嫁至分包商等。丝项目部和总部机关各专业领域的专家进行分包工程合同会审，严把合同签订前的最后一关，将工程分包合同审核和签订做到规范化、标准化。

（四）合同执行过程中，强化履约能力和过程控制

分包合同执行的过程控制是一个漫长而又显得尤为重要的工作步骤，贯穿于整个施工工期，分包商的履约能力直接关系到项目部的履约能力和盈利能力，只有管好分包商，管住分包商，做好过程控制，才能实现"五利、五惠、双赢"的目标。具体措施如下：

第一，提升分包商管理团队的综合素质能力。 项目部应定期组织作业层人员的专业技术培训和施工技术工作交底，定期组织分包商的管理团队进行素质教育，强化执行力，培养分包商团队的服务意识和大局意识，为实现项目部的整体目标而共同努力。

第二，严控分包商的资金使用范围，监督资金流向。 在确保施工质量的前提下，督促分包商加快施工进度，提升自身效率，实现产能最大化，按期申报和办理分包工程结算，在结算额度范围内，根据项目部的资金情况，项目部合理安排资金支付分包商工程款。特别是对国内分包商在资金支付过程中，现场代付当地雇员工资等费用，项目部各部门必须严审分包商所提供的材料，对资料的合规性和实际情况进行审查，杜绝提供虚假资料，杜绝自行支配和发放当地雇员工资，严防国内分包商套取现金，先行获取工程款，而不支付其应该支付的费用，比如扣留民工工资。为解决民工工资的支付问题，项目部必须采取实际行动，在足额的工程结算款范围内，共同监督和落实分包商对民工工资的发放工作，防止分包商胁迫项目部，从而降低分包合同的风险。

第三，定期组织分包合同风险评估。 分包合同的风险评估按照"三步走"原则，定期开展风险评估工作，根据分包合同的施工内容进行划分，工程量完成50%、80%、100%时，分别开展一次风险评估工作，对发现的问题及时整改，遏制和消除分包合同潜在的风险。

第四，总部加强对国际工程项目分包合同执行的巡视力度。 总部应定期组织各专业领域的专家组，特别是经营管理领域、法务专业领域和财务资金领域，对所有国际工程项目分包合同的执行情况进行巡视，开展风险评估工作，及时发现问题和提出整改措施，降低分包商的合同风险。

第五，做好合同执行过程控制的管理台账。 首先，做好过程控制的记录，做好相关资料的留底，并建立索引，确保工作人员变动时，能够快速查阅详尽的取证资料。其次，在国际工程项目实施过程中，与分包商不存在分歧和争议的可能性非常小，项目部要做好相应的准备工作，拟定分包商合同风险的应急预案，为走向"吃官司"的窘境做好准备工作。

在国际工程项目中，合同管理是整个项目管理的总纲领，项目部与分包商之间的利益关系，最终都要体现在合同上，只有加强施工过程中的合同管理，时刻保持高度的风险意识，才能在合同双方发生严重分歧时，有效利用法律手段维护自身的合法权益。

随着国际工程项目的规模越来越大，为响应公司的号召，必须将国际工程公司打造成一支强有力的国际工程"特种部队"，项目管理团队一方面必须严控分包商的所有履约行为，降低工程分包合同风险；另一方面必须强化自身的服务意识，服务于分包商，服务于前方方一线。国际工程项目部与分包商必须树立正确的层级关系，才能实现"互利、互惠、双赢"的目标。

来源｜杨枭中国水利水电第七工程局有限公司