“袭击日本西部的台风“海高斯”不仅重创了当地经济和居民，还对区域供应链产生了重大影响，估计造成 100 亿美元的收入损失。它影响了 446 个生产站点，完全恢复耗时 41 周。”
“美国最大城市纽约市发生的严重沿海洪水，估计造成 40 亿美元的收入损失，影响了两个生产站点，恢复时间为 38 周。”
“位于亚利桑那州凤凰城的英特尔工厂发生化学品泄漏，导致两个站点停产，完全恢复耗时 10 周。这家科技公司及其供应链合作伙伴损失了超过 9 亿美元的营收。”
如今，最新的头条新闻往往突出显示影响地理区域、更具体地说是供应链网络的灾难。在过去一年中，我们目睹了与极端天气模式、全球恐怖袭击、网络犯罪上升以及全球经济放缓相关的全球性灾难。
再次提醒管理者，我们的供应链组织正日益在动态、不确定的环境中运营，使这些网络面临前所未有的风险。根据英国标准协会 2016 年关于供应链风险的研究报告，全球供应链因中断事件产生了 560 亿美元的额外成本。要在当今的市场中保持竞争力，我们的供应链必须扩展到新的、不熟悉且极易受到中断事件影响的全球地区。这可能会从运营和盈利能力的角度对供应链运营产生负面影响。
在运营方面，供应链中断的影响会对服务水平产生负面影响，因为消费者无法获得他们需求的产品。宝洁公司（Proctor & Gamble）关于库存可用性的研究发现，导致产品不可用的供应链中断会导致客户满意度降低、品牌/零售商忠诚度下降，更重要的是，销售额立即下降百分之四。
除了对客户服务和销售收入的影响外，由于产品搬运、存储和运输的增加，供应链中断还会使整体物流成本从百分之八上升到百分之十一。在库存方面，供应中断要求公司将库存投资增加百分之十四，以抵消受影响区域、地区或站点的产品不可用情况。
从盈利能力角度来看，供应链中断具有近期和长期的影响。在公司发生供应链中断时，企业盈利能力受到剧烈冲击，这种影响会延续至三年期。
经历过中断事件的公司很可能会立即遭遇以下影响：营业利润下降超过 100%，销售增长率降低 7%，运营成本增长 11%。在断供后的三年期间，公司继续在盈利能力方面受到影响，股票回报率降低 30% 至 40%，导致每次中断事件的平均股东损失在 1.29 亿美元至 1.45 亿美元之间。
鉴于了解供应链中断可能带来的后果，管理者已将供应链风险管理和韧性策略从战术层面提升到公司的战略层面，在讨论与企业目标相关的消费者满意度/服务、竞争优势、市场扩张、运营效率和盈利能力时。公司内部供应链优先级的转变显而易见，我们看到首席供应链官等 C 级供应链职位与其他公司高管（如首席执行官、首席运营官等）以及董事会成员和股东一起被纳入，以确定公司的业务方向。
为确保供应链继续让消费者、供应商和公司彼此连接，这些网络必须得到保护，避免因风险管理及韧性策略不当而暴露于不必要的风险和失败之中。公司寻求采用这些策略来构建更高水平的供应链韧性，从而在干扰发生时减轻其影响并使网络迅速恢复正常状态。为了实现这一水平和类型的供应链韧性，公司必须以内部和外部的视角主动审查其供应链风险敞口。
外部而言，公司需要审查其供应链运营区域，以了解其对与经济市场因素相关的风险的易感性；恐怖主义/战争行为、消费者行为和需求模式的变化、经济不确定性、自然灾害、政治动荡、停工或其他可能导致供应链中断、延误和库存损失的事件。
内部而言，公司需要审查其供应链网络结构，以确定其韧性态势在多大程度上能够抵御中断并迅速使网络恢复正常。此审查应包括对公司与其资产、政策、人员、流程、产品和系统网络相关风险的深入检查。为了概念性地理解如何进行这种内外审查过程，下图 1 概述了这些因素对公司供应链韧性态势成功或失败以及使其组织恢复到最佳运营性能能力的影响和相互作用。
通过上述审查流程的使用，公司随后可以准确评估其风险敞口、具体缓解策略，并最终评估其供应链韧性态势的整体强度。完成此类审查流程后，供应链管理人员可以确定由已识别风险因素引起的中断的发生概率和影响。这有助于供应链管理人员了解其公司面临的风险，并将那些可以消除和无法消除的风险进行分类。无法完全消除的风险因素则根据其影响和发生概率被归类为“可接受”或“不可接受”。图 2 中的供应链风险评估矩阵展示了供应链管理人员如何按影响和概率对供应链风险进行分类。
David Widdifield 博士是 Crane Worldwide Logistics 零售解决方案的全球总监，负责领导零售行业的全球增长。他拥有 22 年的供应链管理学术和实践工作经验，最近曾在俄亥俄州立大学工作。