当美国出口商在海外市场建立分销合作伙伴关系时，必须就本地化（通常缩写为 L10N）做出关键决策，随之而来的是控制权归属的问题。
分销商希望拥有自主本地化并按自身方式销售产品的自由，因为他们更了解当地的文化、语言及区域趋势。而跨国公司则希望掌控公司形象的呈现，以在不同市场间维持品牌的一致性。
在一种极端情况下，跨国公司可以授予分销商完全的自由度。毕竟，分销商深植于当地文化之中。在许多甚至大多数情况下，其运营团队的核心人员是本国出生、母语为当地语言的人，并在社区中已具备既有的联系和信誉，他们清楚什么能吸引本国受众。
在另一个极端，跨国公司可以自上而下地发布品牌化和本地化指令。考虑到其集中式营销部门可能已投入大量资源来塑造企业形象和传达信息，这种做法在一定程度上是合理的。
理想情况下，跨国公司应寻求一种平衡：既利用分销商的本地专业知识，又施加恰当的企业品牌规范和程序约束。麦当劳通常被引用为这种“企业 - 本地”品牌化的典范，其始终如一的拱门标志和配色方案与具有地区特色的菜品相结合。工业和制造业领域的公司显然会面临与快餐连锁店截然不同的本地化挑战。尽管如此，无论处于哪个行业，所有跨国公司都需要解决以下核心问题：
翻译：中央办公室是否自行选择语言服务提供商（LSP），还是由分销商利用本地资源（自由职业者或本国境内的 LSP）？
品牌化：分销商通常会使用企业标志，可能还包括一句口号；但除此之外，哪些内容应保持国际一致性，哪些内容可以进行调整？
营销文案（宣传册、广告、网站等）：企业并不像经销商那样了解当地文化。然而，如果给予经销商充分的自主权，当信息传递出现偏差导致不可预见的后果时，总部的责任是什么？
技术内容：谁负责决定用户手册、示意图、维护说明、安全警告等技术文档的本地化工作？由谁来确保这些内容的技术准确性，并由谁承担可能非常重大的错误责任？
无论意愿如何，责任通常会层层传导至跨国公司。仅凭这一点，公司就应在本地化过程中保持密切参与。反之，经销商拥有丰富的本地知识，若总部忽视这些知识，将面临巨大风险。
通常，理想的本地化影响力分配涉及经销商主动提交详细的本地化方案给中央办公室，以及承诺最大限度让经销商参与并发挥影响力的企业营销部门。根据所涉责任的不同——例如，制药企业面临的风险远大于运动服饰品牌——由经销商在目标国进行翻译并由企业进行审核可能是更好的选择。或者，跨国公司在其所有海外业务中统一使用相同的翻译服务商也可能更为合理。
在航空航天或生物技术等高技术行业，跨国公司几乎总是希望亲自处理（或至少彻底审查）技术内容的本地化。对于这类文本，文化细微差别的作用较小，而技术准确性的作用更大。离心机的操作说明几乎没有留下隐喻或细微差别的空间。任何精通源语言和目标语言且具备专业领域知识的合格译员都能胜任这项工作，即使她从未在分销国家生活过。
另一方面，在销售文案、广告活动和网站内容中，本地文化细微差别显得更为重要。俚语、文化神话、区域次方言和内部笑话对外部人士来说可能是隐形的，但会迅速导致信息传达失败。针对此类翻译，有几种选项可供选择：首先，企业可以集中处理翻译，然后由目标国团队进行审核并提供反馈；其次，情况可能相反，由经销商的本地化专家执行翻译，随后由企业进行审核，以确保与公司整体形象的一致性。无论采取哪种方式，双方都应深度参与。
无论所属行业或具体的本地化项目如何，出口商与经销商之间都应建立紧密的合作关系。本地化的权限、职责和流程应明确界定。同时，应保持灵活性：每种本地化情境很少能完美契合任何预设计划。如果双方关系基于相互尊重和长期合作，本地化过程将相对顺利。
Jacob Andra负责US Translation Company的行业研究与分析工作，该公司是一家专注于帮助美国企业进入海外市场的本地化服务机构。