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【大圣自省录】
最近连着给三家企业做复盘，三家都有同一个病：员工躺平。
老板们的药方出奇一致——抓考勤、抓日报、上绩效考核、开动员大会。开完会热三天，第四天照旧。老板气得骂人：现在的年轻人，一点血性都没有。
我说句难听的：员工躺平，病根不在员工，在增长。
道理很简单。人性是什么？人性是少劳多获。增长期，公司一年翻一倍，坑多萝卜少，人人都有上升通道，加班都带着笑——不是员工觉悟高，是赌注大，赌赢了有肉吃。这时候根本不需要管理，增长自己会管理。
一旦增长停了，饼不再变大，分饼的规则就从“做大增量“变成“争夺存量”。争夺存量，人人皆是对手，干得越多错得越多，不干不错。
躺平不是懒，是理性——是员工在停滞系统里算出来的最优解。
所以那些抓考勤、抓日报的动作，全是“治标”。增长停了，你管得越细，员工越觉得你在逼他多干活、不多分钱，反而躺得越平。管理动作越多，组织死得越快。
第53期内刊节选展示
那老板该干什么？三件事：
第一，别在停滞里搞精细化，去把增长找回来。哪怕一小块新业务、一个新渠道，先让组织重新看见“增量”二字。增长回来了，一半的躺平自动痊愈。
第二，分钱机制先于管理制度。增量的分成规则先讲清楚——谁来干、怎么分、什么时候兑现，白纸黑字。人不是管出来的，是分出来的。
第三，处理掉真正负能量的人。增长期可以养闲人，停滞期一个都不行。
我复盘过这么多企业，见过最好的企业文化，其实是增长本身。增长期人人讲格局，停滞期人人讲公平——不是人变了，是环境变了。
老板的自省也在这里：员工开始躺平之日，就是增长失速之时。与其问员工怎么了，不如问自己：我有多久没带团队打过一场胜仗了?
今日记下：管理是术，增长是道。道不通，术皆废。
【圈子会员回答精选】
【处女&狮子星系】阿毛
企业如果长期没有增长，员工看不到新的机会，也看不到努力之后的回报，团队的动力就容易慢慢消退。有进取心的人可能会选择离开，留下来的人也可能逐渐安于现状。
所以，当我们困惑于员工为什么“躺平”时，也应该问问自己：企业有多久没有增长，又有多久没让大家看到新的希望了？
以前刚开始做电商，赶上行业红利，就像用3倍速看视频，增长快，回报也来得快。现在回到了1倍速，我们就觉得慢了、赚钱难了。但1倍速本来就是视频正常播放的速度。在我看来，很多实体、线下，以及不处于红利期的行业，一直都是这样一点点积累、一步步往前走的，只是我们习惯了过去的3倍速。
所以，我们要调整预期，但不能因此放弃寻找增长。我很认同上次绍兴站熊老师讲的，老板应该把60%-70%的精力放在增长上。无论多大的企业，都会有问题，问题也永远没有全部解决完的一天。
如果老板每天的精力都放在解决问题上，就很难有时间寻找新的机会。该解决的问题当然要解决，但不能等问题都解决了，才去考虑增长。有些难题，也会随着企业的发展、资源的增加，逐步找到出路。
寻找确定性的增长，需要老板主动走出去，多看、多想、多交流，了解客户需求的变化，学习别人的好做法，再通过小范围尝试，验证适合自己的机会。
哪怕只是一个产品有了突破、一个渠道有了起色，对企业和员工来说，也是一种激励，让大家看到努力是有回报的。
这也是我对自己的提醒：接受行业回到1倍速，同时承担起寻找增长机会的责任。让团队有方向，也能在一点点进步中积累信心，继续往前走。
【射手&巨蟹星系】木木
最近我在面试员工的时候，一直在和他们讲我们公司的价值观，但是讲着讲着，我自己反而产生了一个疑问：员工真正需要的价值观到底是什么？
我们可以讲成长、讲奋斗、讲长期主义，这些都没有错，但是对于一个员工来说，他来到一家公司最现实的需求是什么？我觉得就是两件事：能力能够成长，收入能够提高。说得再直接一点，公司希望员工创造价值，员工也希望公司能够让他赚到更多的钱，这本身就是一个很正常的交换，也是相互成就。
所以我现在越来越觉得，管理不能只研究怎么让员工多干活，而应该研究怎么让员工多赚钱。前提是什么？当然是他先创造更多的价值。你为公司创造10万的价值和创造100万的价值，回报一定应该不一样。
优秀的人应该多拿钱，能创造结果的人就应该多分钱。如果干多干少一个样，做好做坏一个样，最后再靠老板天天开会讲自驱力，我觉得这个逻辑本身就有问题。
这也让我反思，我们有时候看到员工状态不好，很容易把问题归结为“这个人不行”。但是换个角度想，他为什么要拼？拼了以后能够得到什么？未来在哪里？这些东西老板有没有给他想清楚？
当然真正躺平、没有自驱力、价值观不一致的人，该淘汰还是要淘汰。但是对于真正想做事的人，公司一定要让他看到机会，更要让结果和收入产生关系。
所以老板真正应该忙什么？我自己的理解还是三个事情：找人、找钱、分钱。
找到真正能做事的人，找到企业新的利润和增长机会，再建立一套合理的分钱机制。盘子不断变大，跟着公司创造价值的人收入也不断提高，这个时候很多事情其实不用天天靠老板去管。
以前我会觉得，一家公司价值观好，是大家想法一致。现在我觉得还要再加一条：公司不能只要求员工认同我们，而是要让真正努力、真正创造价值的人，在这里过得越来越好。
企业要赚钱，员工也要赚钱。让优秀的人有机会，让创造价值的人多分钱，让愿意奋斗的人看得到未来。
这可能才是我现在理解的，比较实际的企业价值观。
【金牛&天秤星系】啊鑫
最近我一直在自我复盘、深度自省，也想跟大家好好聊聊团队管理、企业增长的核心逻辑。
很多人说，业绩是可以设计出来的，增长也是可以设计出来的。但我深刻意识到，团队管理绝对不是靠嘴讲出来的，真正靠谱的管理，是靠完善的制度、落地的方法、合理的激励体系，一点点搭建起来的。
我们要认清最真实的人性：员工的本能就是想轻松、想少付出、想有回报，也就是大家常说的想“摸鱼”，同时还想拿到不错的收入。
反观我们过去的管理方式，很多时候都走错了方向。一味地抓考勤、卡日报、堆绩效表单、频繁开大会。这些做法全都是治标不治本，好像每天都在抓管理、抓细节，实则根本激活不了团队，解决不了核心问题，反而徒增内耗。
组织活力=（增量机会 × 分配确定性 × 胜仗频率）÷（管理摩擦 + 存量内耗）
简单来说，想要团队有活力，就要不断做大分子、做小小分母。多给增量机会、明确分配规则、高频打出胜仗；最大限度减少无效管理、杜绝团队内耗。
同时我们企业的增长飞轮，逻辑也非常清晰，通过六步闭环：找增量、打胜仗、分战果、长信心、更多人参战、再找增量。循环往复，越转越快，团队就会越来越有战斗力。
所有的团队问题，基本都能靠这四件事彻底解决：用增长解决员工躺平，用分配解决团队动力，用胜仗解决团队信心，用淘汰解决组织负能量。
接下来我也复盘了自己作为老板，在团队中最正确的定位，往后我会严格按照这个标准来做，不缺位、不越位。
第一，我亲自挂帅，牵头打造增长特区。我们不用大团队盲目试错，用小团队先试点、先突破，设定30天、60天、90天的阶段性目标，持续打出一场又一场的小胜仗。小胜利积累大信心，小增长撬动大动力，用实实在在的增长激活整个团队。
第二，落地清晰的分钱激励方案。坚持先富带后富，绝不搞平均主义。谁创造增量、谁为结果付出，谁就多收益，让实干者、创造者真正赚到钱，让团队的努力有实打实的回报。
第三，坚决清理团队负能量。对于那些只会抱怨、从不行动，私下拆台、造谣生事，对抗制度、消耗团队的人，没有任何包容的余地。负能量不清除，正气就起不来，实干的人就会受委屈，团队就无法正向发展，该调整的坚决调整，该淘汰的坚决淘汰。
真正有战斗力的团队，不是靠管控出来的，而是凑齐了这五个核心要素：一群想赢的人、看得见的增量机会、拿得到手的收益、打得赢的实战胜仗、全员认可的公平环境。这五点缺一不可，也是我们打造王牌团队的核心目标。
最后，我把团队管理的终极心法，总结为“三先三后”和“三抓三放”，所有人都要牢记，往后全员落地执行。
三先三后：先增长，后管理；先分钱，后考核；先胜仗，后文化。没有增长的管理是空谈，没有分配的考核是压榨，没有胜仗的文化是口号。
三抓三放：抓增量、抓分配、抓负能量；放考勤、放日报、放形式绩效。把所有精力放在能出结果的核心事上，彻底摒弃所有形式主义的无效管理。
我始终坚信，一切管理都要以经营结果为核心。脱离经营、脱离增长的管理，全是无用功，甚至会拖累团队、拖累企业。
管理是术，增长是道。道不通，术皆废。所有的管控、制度、流程，如果不能服务于增长，就没有任何意义，因此员工的自驱力，不是自带的，而是靠机制生长出来的。
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