编者注：这是系列文章的第一篇，探讨如何从“出口 101"（一种机会主义行为）转向“出口 201"，即成为企业战略的一部分。
一些已取得出口成功的企业通过经销商销售往往会在某个阶段遇到销售增长放缓或停滞的问题。他们希望自己的出口业务能成为企业战略的一部分，实现每季度可预测的双位数增长，但不知该如何从现状迈向这一目标。
本系列将概述真正将您的经销商出口业务提升至新水平所需的关键步骤——使出口成为一项关键战略业务单元。但请注意：这一过程并不容易，需要一定的投资，且回报可能需要一段时间才能实现，同时也需要一些信念。请放心，许多公司已经完成了这一转变，并且从未后悔。
此过程的第一步：改变您的思维模式。
这是最重要的一步，如果没有这一步，其余的步骤都将难以奏效。
好消息是：这一步不需要任何资金投入。坏消息是：它无疑是迄今为止最困难的一步。
此外需郑重提醒：许多公司在没有外部协助的情况下永远不会完成这一转变，无论是聘请经验丰富的经销商/渠道经理、引入顾问，还是通过同行群体或行业指导。为什么？因为大多数公司与问题过于接近，深陷于日常流程之中。如同企业文化中的任何其他转变一样，在没有一位或两位“布道者”的情况下，很难自发地实现这种转变。“布道者”或两位。
心态转变的一个关键步骤是真正接受这样一个事实：并非每一笔销售都是好销售。要使您的出口业务具有战略性并实现可持续增长，您必须将有限的资源坚定不移地聚焦于最具潜力和最佳价值的市场。
这听起来显而易见，但在实践中许多出口商却难以贯彻。这意味着您需要接受与一些非战略性经销商和国家告别，并且短期内您的出口销售额可能会下降。
这里有一个典型的出口入门案例.我们最近拜访的一家公司中，有一位员工负责管理 42 个国家的经销商及其他合作伙伴，而这还不是他的全部工作。他看起来疲惫不堪，也坦承了这一点。他非常希望扩大海外销售。但当我们建议他首先识别出最有前景的市场并集中资源投入其中，同时放弃部分国家和经销商时，他却表现出惊恐。显然他不愿意这样做！他所希望的其实是获得更多帮助，以识别更多的国家和经销商来推动销售增长。
请别误解：在更多国家追逐更多经销商并不能帮助您达到下一个水平。无论您为此投入多少人力，这一结论都成立。
为什么会这样？因为几乎可以肯定，某些市场或经销商是非战略性的，它们不仅没有带来相应价值，反而让您付出远超其收益的成本。
这些非战略性经销商从多方面给您带来成本：他们通常占用不成比例的时间——这是您最稀缺的资源——而与他们带来的销售额相比并不匹配。许多公司认为，那些仅偶尔下单且要求不多的经销商并不会给自己带来太多成本。
然而，根据我们的经验，大多数公司严重低估了这些合作伙伴在电话会议、样品提供、资料发送、订单履行、追踪销售报告以及差旅等方面所耗费的成本，更不用说由此造成的分心和注意力分散。诚然，单个这样的经销商可能不会造成太大成本，但当存在多个非战略性经销商时，对团队和组织造成的累积成本通常会攀升至不可持续的水平。
所有这些时间和精力本应被集中投入到更具战略意义的市场和经销商身上。
在我们近百年集体经验、服务超过 400 家客户的过程中，唯一能确定的是：若要真正实现国际销售的增长，您必须识别出最具潜力的合作伙伴和市场，并心无旁骛地专注于在这些领域提升销售额。
这意味着您需要放手一些非战略性合作伙伴及其带来的销售。但请放心，战略性市场中不断增长的销售很快就能弥补并超越因放弃非战略性市场而损失的所有销售额。您的组织也将运行得更加顺畅，危机大幅减少。