根据对 C 级高管的MIT 调查，数字化转型不可避免。近 60% 的高管认为，技术在未来几年将对其所在行业造成巨大冲击。卡车运输领域的所有证据都表明这一观点是正确的。
尽管有证据显示利润和市场份额增加，但一些领导者对管理数字化转型仍感到不确定。这需要大量且耗时的投入。数字化不仅涉及投资新技术，还包括员工再培训、重塑企业文化，并将工作流程重新导向更高效的模式。
最大的挑战之一是在数字化转型完成后，如何定义关键绩效指标（KPI）和成功衡量标准。如果没有目标跟踪机制，企业会面临不一致性，难以评估数字化转型的真实价值。一家公司可能收集了大量有价值的数据，却未能以与特定成功定义相联系的方式有意义地提取这些数据。
评估指南必须个性化制定。每个组织采用技术的速度和顺序并不相同。有的企业可能首先专注于改善仓库内部流程，而另一些企业则希望升级销售分析软件并开拓新客户。这意味着收入并非企业在数字举措中唯一可以且应该关注的成功指标。
企业内部技术采用的不均衡也会阻碍技术举措的效率。在组织范围内推行变革需要灵活性，而许多公司恰恰缺乏这种灵活性。内部政治以及不容忍失败的组织文化，再加上目标不明确，是对成功构成最大威胁的因素。
那些取得成功的企业不仅针对具体问题使用定制化解决方案，而不是盲目追逐潮流，而且拥有稳固的高管团队，即所谓的 CxO 群体。CxO 们必须协同合作，打造一个数字化优化的工作环境，以满足公司的需求。再要求 CEO 精通公司所有领域已不可能——甚至不合理。
通过清晰性定义成功
让我们首先关注 CxO 们可用于定义成功的一些常见领域：转化率、运营成本、客户满意度、网站行为和企业氛围。
仅看收入可能会产生误导，但源自网站的转化率是一个合理的指标，也能让股东和董事会成员满意。卡车运输行业有服务和产品可供销售——制定 inbound 营销策略不仅有助于建立强大的在线存在感，还能生成潜在客户并将访客转化为顾客，这是关键所在。将转化率作为成功指标可应用于营销努力或销售漏斗中的数字举措，追踪诸如电子通讯推送、广告投放、社交媒体活动等 Campaign。有几个简单的扩展工具可根据生成流量的 Campaign 对 incoming traffic 进行分类。这些工具可追踪访客直至购买点，提供清晰的绩效可视化。
数字创新的一个核心方面是自动化，使降低运营成本的跟踪变得容易。重复且繁琐的步骤可以通过机器学习程序和其他软件进行管理或消除。自动化是减少加班费的好方法，因为员工可以将时间重新分配到高价值任务上，而非由机器处理的常规事务性工作。“重新分配”在这里很关键——大多数企业希望通过技术提高员工生产力，而非消除人的因素。CEO 可将减少薪资支出、降低公用事业费用（以及其他因员工过度劳累而产生的成本），以及“额外项目”带来的收益纳入其成功指标。
我们距离实现某些专家的观点仅剩两年：到 2020 年，客户体验将成为最重要的品牌差异化因素。客户自然会倾向于选择易于沟通并能共同解决问题的合作伙伴。一项数字举措可能是通过在线工具赋能客户服务团队，提升客户参与度。由于供过于求和竞争加剧，行业趋势导致货主获得的运费率下降，这也降低了货主期望从集装箱公司获得的服务水平。例如，利用数据确定这些客户服务痛点将推动运营变革。您可以使用 CRM 和 TMS 在数字前端保持信息一致。定制构建的企业解决方案将根据每家公司的需求量身定制数据和沟通方式。
最后一个值得考虑的指标是最难衡量但极具影响力的一项，我们在关于消除对立障碍的文章中曾提及。成功实施平稳数字化转型的公司拥有更快乐的员工、更具创造力的基层管理者，以及对公司最终成功承诺更强的关键领导层。衡量这种变化的一种方式就是检查中高层管理人员的留存率。
复兴的高管团队
涉及技术的最大变化之一，是在公司明确数字化转型目的后，CxO 群体的壮大。
虽然所有人都受益于效率和生产力的提升，但 CxO 家族中的一些成员承担着更大的责任，引导其组织完成数字化转型。尽管 CIO/CTO 仍然引领潮流，但 CEO 和 COO 也分担了新的责任层级。
发现 CIO 和 CTO 引领数字变革并不令人意外。技术和创新的步伐令人鼓舞，CIO 被技术可能带来的“酷炫”功能所激励很重要。但现在，CIO 不能只了解什么是酷炫；他们还需要理解解决低效和断裂流程或未满足需求所带来的实际益处。
过去，CIO 往往关注面非常狭窄。他们处理技术项目：确保 IT 系统运行、管理 ERP 软件，并在董事会中充当“技术之声”。他们通常在自己的办公室里核对报表并管理下属 IT 部门。如今，每家公司都是科技公司。技术已成为公司各层级运营不可或缺的一部分。技术既给组织带来问题，也在解决问题，而高管团队转向 CIO 寻求应对之道。
为此，CIO 正从“功能性”思维转向“转型性”思维，以反映其在组织整体数字战略中更深度的参与。CIO 花费更多时间在办公室之外，了解其他部门的需求、哪些类型的技术适合他们，以及哪些程序未能满足其需求。
来自 CEO 的指令一直受到重视——这在数字化转型前后并未改变。前面讨论的不可避免的挑战正是数字化转型需要高层倡导者的原因。此外，数字化转型相对较新，因此 CEO 更多地参与到这片尚未充分探索的领域中是合乎情理的。
然而，首席执行官无法像首席信息官那样投入大量时间深入调查公司的技术需求。这意味着要信任并倾听首席信息官的建议，使其能够基于业务战略提出合适的技术方案。一旦确定了技术投资方向，首席执行官应专注于以财务审慎的方式快速部署创新理念，并最终决定新技术将解决的具体挑战。这意味着要根据最具潜在颠覆性的因素来设定改进优先级。首席执行官是解决障碍的领导者，并在何时调整方向上提供指导。这有助于形成统一的数字战略，使其他角色和领导者能够在有指导的框架内 empowered 地推进变革。
运营总监是数字化转型的物流管理者；他们负责由首席技术官确定的技术，并根据首席执行官的业务计划监督实施。这包括从协助筛选供应商到规划新办公室和设备所需空间等所有事项。此外，运营总监还需根据需要招聘员工以支持不断发展的战略，或对现有员工进行再培训以胜任这些角色。
前面提到，让员工接受新技术至关重要。运营总监必须创造一条实现普遍采用的路径，在最小化干扰的同时确保新技术和流程的顺利整合。
减轻转型压力并不意味着降低对数字化转型的期望。一些运营总监选择将过程划分为多个离散阶段，以便在一个部门尚未完全上手时，其他部门可以弥补其进度差距。另一些则定期在全公司范围内推行小规模变更，直到所有人同时达到相同的整合水平。深思熟虑的整合计划可减轻员工的压力，也有助于提高员工保留率。
最终，转型的艰辛是值得数字化转型带来的收益的。为简化高管团队内部及角色间的新关系，应注重保持一致的沟通和统一的立场。