[编者注：这是三篇摘录中的第二篇，摘自D. Justhy 的新著，该书为企业提供了利用大数据驱动“良性利润”并采用全新商业模式的工具，这种模式非常适合数字时代。在此感谢作者及其出版商。]
数据战略：董事会的核心议题
随着大型传统企业意识到大数据时代的到来，数据战略已成为董事会层面的重要议题。如今的董事会对待数据战略的重视程度不亚于业务战略。这种情况以前从未发生过。传统企业看到数字原生企业获得了巨大的估值，其价值是那些最成功的传统企业的十倍，而它们正是依靠数据实现这一点的。
传统企业希望参与其中。越来越多的传统企业在董事会层面开发数字商业模式。它们明白，数据技术已不容忽视，这意味着必须将其整合到商业模式中。如果不这样做，最终将面临失败。自 20 世纪 50 年代以来，88% 的财富 500 强企业已经消失。这是因为它们在商业环境变化时未能保持相关性。在许多情况下，这些企业在工业时代取得了成功，但在数字时代却失败了。缺乏利用大数据和分析能力或资源的公司正被抛在后面。更多的公司将失败，直到最后剩下的只有数字原生企业和那些实现数字化转型的传统企业。
传统企业不一定需要变成数字公司，但它们必须在数字时代保持相关性。一家传统银行不太可能变得像 Twitter 那样，但如今，它们都提供在线银行服务。有些公司，如 Capital One，提供完全在线的服务，并不运营或少量运营实体银行——只有 ATM、自助终端和强大的数字产品。
所有这些在线活动创造了新的数据轨迹，这些数据就是资产。忽视数据就是忽视资产。董事会不敢忽视其他能增加股东回报的资产——那么为什么还要继续忽视数据呢？
高层决策：超越技术层面
关于公司数据的重大决策不能由公司技术人员做出。需要在执行层面做出如何分配资源、构建技术能力以及在数字时代竞争的决策。传统企业必须对分析进行投资，并将其纳入业务流程。这必须从高层做起；不能留给 IT 部门的技术人员。使用新兴技术的人在其岗位上表现出色，但执行层面的决策是在董事会做出的。
董事会需要做至少三件技术人员无法做到的事情，以利用数据为股东创造更大的价值。首先，他们需要延长数据价值链的生命周期。传统上，数据消费和报告是数据价值链的最后阶段。公司会收集数据，处理它，然后才用于生成价值的报告和数据分析。这种范式不再适用。新兴技术使公司能够在生命周期的每个阶段从数据中获取价值。今天的公司需要从数据创建的那一刻起就开始利用和消费数据，直到很久以后数据被归档。
例如，公司现在应该从社交媒体数据生成的那一刻起就开始利用它。这些数据可以实时用于通过调整价格、提供有针对性的促销优惠甚至重新调整社交媒体活动本身来创造价值。数据可以作为提供更好服务的能力。考虑一下 Uber 如何使用动态定价将更多司机吸引到服务不足的地区。传统公司可以用他们的数据做类似的事情，而不必完全数字化。
董事会必须做的第二件事是监督大数据技术在审计中的使用。审计复杂且资源密集。大公司每年可能需要花费几个月时间努力完成内部和外部审计。数据技术可以使审计更容易、更高效，减轻与审计相关的风险，并通过更好地利用业务流程数据进行审计来创造新价值。这是因为新技术使公司能够更好地了解情况，并解锁对审计过程及其所获信息的新的见解。
董事会关于数据的第三个责任是确保数据为股东产生最大价值。这实际上是公司的角色，因为董事会成员的首要任务是向股东回报价值。未能利用数据做到这一点就是对其首要职责的失败。数据可以解锁新的能力，并被作为资产杠杆化以为股东创造价值。许多公司已经这样做了，但可以做得更多，尤其是拥有遗留文化的传统公司。数字原生企业有幸在数字环境中成长；它们的流程适应了环境。传统公司没有这种优势。它们必须积极制定新的规则、文化和流程，将公司带入数字时代。它们并非生来就适应环境，但现在必须成为如此。
主动转型：从反应到实时
为此，董事会必须在数据方面承担更大的角色，并主动发展其数据战略。以前，公司对数据做出反应性决策。他们使用可能落后数月甚至数年的报告来决定未来的行动。这在某种程度上是过时的，甚至是不负责任的。新技术允许数据在“正确的时间”被使用，并且必须如此管理。
事情进展如此之快，以至于董事会开始感觉像房间一样。只有通过将数据作为一种能力和资产，并在新兴技术的帮助下，董事会才能跟上步伐。没有其他方法可以在实时中吸收、处理和理解数据。传统公司以前从未以这种方式运作过。只有在董事会发挥作用的情况下，才能实现这种转变。这不是技术人员的工作，而是高管层的工作。
