电商零售的颠覆似乎以浪潮的形式出现。在过去十年中，我们见证了图书、电子产品、服装、音乐、票务和旅游等零售行业的转型。
然而，电商颠覆的不仅仅是零售业。它同样是一个物流故事。精明的第三方物流提供商（3PL）正密切关注市场动态，准备迎接下一波浪潮。这对 3PL 而言意味着巨大的影响：家具、家电和设备。
该类别的增长是近期且突然的。直到 2015 年底，该类别的增长与整体电商零售保持一致。然而，在 2015 年第四季度，这些大件商品的电商销售额开始脱轨。根据媒体测量和分析公司 comScore 的数据，增长在 2017 年底达到峰值，“家具、家电和设备”类别同比增长了 32%。
是什么导致了在线销售的突然加速？尽管向消费者 doorstep 运送沙发、洗碗机或建筑材料存在固有挑战，但重型商品零售商开始投资电商增长战略。从纯电商家具零售商的诞生，到允许客户在自家可视化 3D 渲染家具或家电的增强现实应用，再到视觉搜索，或将目录业务的经验转化为电商，零售商正在赢得这一传统上以实体店为主的类别的消费者青睐。
但是，一旦这些客户被转化，零售商只赢得了一半的胜利。一个成功的重型商品电商项目完全依赖于成功的物流执行。
第三方物流提供商应如何准备应对这一快速增长的业务？
具有前瞻性的第三方物流提供商正密切关注家具、家电和设备零售商的战略。第三方物流提供商应评估该“新常态”下零售商和消费者的需求，并相应地开发服务。在运营利润率微薄的业务中，第三方物流提供商必须建立互利共赢的客户伙伴关系，并制定战略性定价。他们必须将零售商既视为客户，又视为潜在的竞争对手。最后，第三方物流提供商应做好准备，在大卖场最后一公里配送的物流网络及战略建立之际采取行动。第三方物流提供商不能迟到这场电商派对。
下文，我们将评估领先零售商——家得宝（Home Depot）、宜家（IKEA）、威廉姆斯 - 索诺玛（Williams-Sonoma）、Wayfair 和亚马逊（Amazon）——的电商战略，并确定第三方物流提供商如何确立竞争优势。
零售商战略：零售商专注于核心能力，以应对零售气候。
第三方物流解决方案：第三方物流提供商可以通过有机增长、收购和合作伙伴关系提供全套端到端服务。
在当前零售环境下，零售商通常希望专注于核心能力。零售商寻求第三方物流提供商提供从头到尾的解决方案，包括各种白手套服务层级，以及由于电商极高的退货率而需要的逆向物流解决方案。物流提供商显然已经注意到了这一点。在过去几年中，前 15 名按收入排名的合同承运商中有六家提供了新的或大幅扩展的最后一公里服务。其他公司，如 UPS，据说也在关注大卖场最后一公里配送的合作或收购机会。
最后一公里服务非常适合纳入第三方物流提供商的服务组合，有机会交叉销售服务并扩大或多样化客户群。大多数主要的大卖场最后一公里承运商已经实现了显著增长，许多公司预计收入增长率将在低双位数至中双位数之间。例如，XPO Logistics 在 2017 年其最后一公里部门增长了 16.6%，其中包括第四季度 21.3% 的增长。
零售商战略：零售商强调服务，以在全渠道环境中实现差异化。
第三方物流解决方案：第三方物流提供商应抓住家居家具组装和家电安装的趋势，提供新的增值服务。
随着实体店销售下降，零售商正在重新定义购物体验。在全渠道环境中，零售体验的范围现在远远超出了实体店位置。零售商正在大力推动服务，其中许多直接与物流相关。研究表明，消费者对家居家具组装和家电安装的兴趣日益浓厚。电子产品零售商百思买（Best Buy）提供电视和家庭影院、汽车电子和家电安装等服务。亚马逊通过亚马逊家庭服务（Amazon Home Services）提供类似的服务，包括智能家居设备安装。家具零售商宜家在 2018 年收购了在线市场 Task Rabbit。Task Rabbit 将自由职业者与需要完成任务的客户联系起来，包括家具组装。
领先的第三方物流提供商已经提供分层服务水平，但对居家服务的日益增长的需求带来了额外的机会。这可能表现为额外的白手套服务层级、与 Task Rabbit 模式下的现有服务提供商的合作，以及培养服务技术人员关系。
零售商战略：零售商依靠重复客户来驱动收入。
第三方物流解决方案：第三方物流提供商必须衡量和管理客户体验。
积极的客户体验对于确保重复客户至关重要。重复客户带来巨大业务。例如，在电商家具零售商 Wayfair，三分之二的订单来自重复客户。最后一公里配送提供商作为零售商在消费者家中的面孔。
第三方物流提供商应严格衡量、监控并根据客户服务评级采取行动。司机薪酬可以与评级挂钩。同时，司机供不应求：司机可以挑剔他们的雇主。第三方物流提供商必须投资于招聘和培训，以吸引一流的劳动力。
第三方物流提供商还应提供面向客户的解决方案，如货物可视性技术和灵活的配送窗口调度。当消费者能够管理调度时，第三方物流提供商看到了额外的好处：减少了昂贵且耗时的配送失败的可能性。
零售商战略：零售商通过全渠道业务驱动盈利能力。
第三方物流解决方案：第三方物流提供商应追求战略性客户伙伴关系，并根据需求定价。
电商对零售商的底线来说可能是好消息。家居用品零售商威廉姆斯 - 索诺玛将电商描述为“关键盈利驱动力”，运营利润率超过 20%。此外，全渠道客户是零售商希望吸引的对象：在威廉姆斯 - 索诺玛，多渠道客户产生的收入是单渠道客户的五倍。
对于第三方物流提供商来说，情况则不同。大卖场最后一公里配送耗时且劳动密集，需要大量的设备和设施投资。事实上，运营成本和复杂性如此之高，以至于一些承运商完全退出。
这使得那些提供高质量最后一公里服务的公司成为零售商的重要资产。第三方物流提供商处于可以选择客户的地位，应寻求战略性客户伙伴关系。理想的伙伴关系将是那些提供充足量、显著密度、有利可图的业务以及运作良好的商业关系的伙伴。
运营最后一公里业务的成本正在增加。第三方物流提供商必须覆盖成本，并根据市场需求对服务进行定价。不少第三方物流提供商已终止无利可图的伙伴关系以保持底线。
零售商战略：一些零售商发现，他们的物流网络可以成为供应商和制造商的成功服务和收入来源。
第三方物流解决方案：超越零售商的物流服务。
尽管全渠道零售近期取得成功，但家具和家电品牌却面临一个难题：所谓的“零售末日”。作为家具和家电的重要零售商，百货商店纷纷关门歇业。主要家电销售商西尔斯（Sears）每年关闭数百家门店。经营家具的梅西百货（Macy's）自 2014 年以来门店数量已减少约 25%。近日，家具制造商兼零售商 Heritage Home 申请破产，而路透社报道称 Mattress Firm 正在考虑申请破产。在分散的家具市场中，小型家具店正悄然关闭，未引起太多媒体关注。
结果如何？大型品牌突然面临货架和店面空间短缺，越来越多地选择通过在线市场平台来维持生存。西尔斯的轮胎和 Kenmore 品牌家电现已通过亚马逊（Amazon）销售，并提供 Prime 两日达服务；通用电气公司（General Electric Company）则通过 Wayfair 销售大型家电。
向市场平台销售的转变对第三方物流服务商（3PLs）而言既是机遇也是威胁。3PLs 拥有履行和配送如今通过市场平台流动的大量订单所需的专业知识和网络。与此同时，全渠道零售商已在电子商务物流领域投入数十亿美元，并开发了数百万平方英尺的电商履约空间。现在，他们正将这些来之不易的物流网络视为资产和潜在的收入来源。
例如，亚马逊目前为其市场平台上销售的部分第三方卖家商品充当 3PL 角色，并最近宣布了一项举措，以建设数百个本地配送网络。在 Wayfair，公司最高优先级的战略重点是扩大其物流能力。该零售商的 3PL 子公司 CastleGate 及其 Wayfair Delivery Network 为供应商提供 3PL 服务。大部分最后一公里配送通过其自有最后一公里设施完成。
零售商正在为品牌方提供新的价值主张，3PLs 应予以重视。过去，当制造商与零售商合作时，他们利用的是货架空间；而现在，他们利用的是线上营销和物流网络。3PLs 要么证明自身实力，要么眼睁睁看着业务流向转型为物流提供商的零售商。