文化与最新挑战有什么关系？以拜耳和孟山都为例
由于文化与战略相辅相成，确实如此。
但这一事实——即战略与文化相互关联——却在当前的时代精神中迷失了。在那里，文化被视为组织最后才考虑的部分，似乎可以简单地创造或叠加上去。它更像是创新、产品开发、销售、营销、团队合作和战略的附属品。
从组织成立的那一刻起，如果不更早的话，文化就已经存在了。它是创始人和领导者表达其宗旨、愿景和使命的基础。它塑造了关于生产什么、销售什么、面向谁以及如何做的决策方式。工作场所的习惯与标准、行为的一致性——甚至仪式和语言——都源于文化，而非相反。
换句话说，文化是这一切乃至更多事物的基础，首要的是组织的战略议程。文化定义了战略背后的“谁”和“为什么”。
随着公司的发展和演变，它们往往忽视了文化与战略相辅相成这一事实，并忘记了文化最初已融入其所有活动中。文化被简化为挂在办公室茶水间、会议室或前台大厅里的一张海报。文化、战略、决策和行为之间的联系就此丧失。两者不再同步。这使得公司的战略议程和意图面临风险。
这看似令人失望却无害？并非如此。因为脱节会导致我们目前在大中小型各类组织中看到的种种冲突和失误。企业战略变得混乱，文化也陷入困惑。组织在决策、风险管理和解决问题方面受到束缚。拜耳与孟山都、通用电气（GE）、宝洁（P&G）、波音、众多大型零售企业以及整个医疗保健行业都曾面临这一挑战。
正如在我新书中所解释的那样，文化应当指导并帮助确定领导者所做的每一项决策，以及组织各级、跨越国界的所有行动——从高管团队和员工的指令，到团队内部的日常选择与行为。
如何确保文化与战略持续协同一致？
如何避免文化沦为演示文稿中一堆空洞的流行语，被团队和个人匆匆瞥过却未真正践行？以下四个问题将帮助你评估组织的日常思维和行为是否与企业文化相契合，并确保你不会在让行动和决策逐渐偏离文化驱动力的滑坡上越走越远：
1. 我们即将做出的决策是否体现了我们对客户及其需求的关怀价值观，并以将他们视为宝贵资产的方式对待他们？
2. 这项决策是否有助于我们在保持与企业文化和其引导我们塑造的目的、愿景和使命一致的前提下，实现盈利与可持续发展？
3. 这项决策是否有助于我们维持竞争优势，并以符合企业文化和价值观的方式实现有意义的差异化？
4. 这项决策是否符合我们所体现的服务与诚信的伦理和价值观，是否是对我们所有利益相关者进行有意义 stewardship（受托管理）的体现？
要成为优秀的企业受托管理者，你必须密切关注各类利益相关者的需求：客户、员工、投资者、合作伙伴和供应商。
这些问题在多个方面相互交叉，形成一个复杂的网络。影响竞争优势或企业受托管理的决策将对盈利与可持续发展产生深远影响。所有选择最终都会影响客户以及你的业务满足其需求的方式。不同类别之间也可能存在冲突。
大多数公司最多每隔一两年才会审视一下自身在文化方面的表现。然而，鉴于文化对战略及其衍生和体现的一切具有至关重要的基础性作用，需要投入更多的关注。
这四个问题应在运营和决策的各个层面定期且严格地提出。它们应成为制定决策流程和政策的基石，涵盖从风险管理和安全标准到财务管理和人事事务等各个方面。
如果其中任何一个问题的答案是“否”，那么在采取行动之前，就应该停下来重新思考。
_____________________________________________________________________
Daniel Wolf 是一家专注于战略方向、整合与执行的咨询机构的总裁兼联合创始人。25 多年来，该机构已为数百家企业、医疗保健、技术和非营利组织提供服务。他是《战略团队与发展：让战略落地的实战手册》和《准备并通过：增长、绩效与变革的战略议程》的作者。Dan 曾在财富 500 强企业、中小企业以及私募股权企业中担任管理和治理职务。