企业架构的战略价值
此时，您可能正在思考为何企业架构如此重要。答案是：灵活的架构是领导全球组织所必需的。这种类型的企业架构处于知识前沿，在北美及其余发达国家的组织中具有相对价值。当高管构建能够激发创新与创造力的灵活企业架构时，他们将在瞬息万变、竞争激烈的市场中确立立足之地。
企业架构的定义与核心维度
企业架构被定义为一种模式，通过该模式，组织可以划分其活动和任务，并对其进行控制以实现更高程度的协调。[1] 因此，企业架构指的是伴随不同任务之间的控制和协调的官僚式劳动分工，旨在促进组织内部的沟通。[2] [3]
集权化和规范化是考察企业架构最常见的结构方面。[4] 因此，企业架构中的重要里程碑可能包括集权化和规范化，它们激励员工承担与风险相关的工作并产生更具创新的解决方案。为了考察集权化，高管应探索对决策的控制和权威程度在各个层级上的分布——即员工可以在多大程度上无需主管监督即可开展日常工作运营，以及/或员工在多大程度上被鼓励自行做出决策，以及/或员工在做出决策时在多大程度上需要参考他人，以及/或员工在几乎做任何事情之前需要在多大程度上获得上级的批准，这些都在他们的业务中体现。
作为另一种结构方面，规范化在操作上通过衡量工作关系和决策在多大程度上由代表官方声明、政策、规则和程序的正式语言来分配进行调查——即规则和程序在多大程度上被一般性地记录，以及/或我们与主管的关系在多大程度上基于正式或计划的基础，以及/或员工在多大程度上可以忽略规则并达成非正式协议来处理某些情况。
重塑架构以促进创新与协作
管理顾问必须认识到，当高管发展知识共享并激励员工为业务部门和部门之间创造更好的环境而产生新想法时，企业架构可以被重塑。两位著名学者 Sirkka Jarvenpaa 和 Sandy Staples 认为，非正式结构可以促进新想法的产生，从而在组织内建立更具创新性的氛围。[5] 管理顾问特别可以帮助高管实施组织变革，以促进下属与管理者之间的更好协作。
集权与分权的决策也是管理顾问必须处理的话题。学者们发现，更加强调规范化和机械式的结构会对高管施加此类变化的能力产生负面影响。[6] 相反，更加分权和灵活的结构可能会改善部门和管理层之间的互动。指挥层级领导中的机械化或集权会损害管理者、业务部门和部门之间建立关系的机会。
管理顾问至少应该意识到，当组织的指挥中心以分权和有机的方式传播信息，而不是采用机械和集权的指挥中心时，高管可以重塑企业架构以提高效率。分权结构将决策权转移到较低层级，随后激励组织成员创造新想法甚至实施这些想法，而集权结构可能会对跨部门沟通产生负面影响并阻碍知识交流。
实证研究：分权结构对知识管理的积极影响
德克萨斯农工大学最近进行的一项实证研究证实，集权对知识获取、创建和分享等各种知识管理过程有负面影响，这既适用于管理者也适用于部门单位。[7] 相反，更加分权和灵活的结构可能使高管能够改善部门和管理层之间的互动，从而识别出最佳投资机会，进而 potentially 提高公司的知识利用流程。管理顾问和高管都承认企业架构与知识利用过程之间存在某种关系。因此，高管可以通过在组织内建立更加分权的结构来对知识管理做出积极贡献。
对于管理顾问而言，关键要点是通过开发被视为发展关系的重要来源的更加灵活的架构来促进知识管理。此外，Brian Fugate、Theodore Stank 和 John Metzer 等学者确认，知识管理是提高组织绩效的重要指标。[8] 事实上，知识管理可以通过增加销售额、客户满意度、学习机会、创新以及产品和服务质量来提高组织绩效，同时保持股东利益。基于这一观点，高管应开发将知识管理与企业绩效联系在一起的灵活企业架构，以满足客户需求并变得更加盈利。
因此，如果企业架构不完全有利于支持知识管理，高管就无法有效管理组织知识以提高绩效，公司也无法发挥效能。因此，对于管理顾问而言，核心要点是企业架构是一种资源，使组织能够通过提高绩效来解决问题和创造价值，正是这一点将缩小成功与失败的差距，从而带来更成功的决策。
架构灵活性对领导效能的影响
此外，灵活的结构可以直接影响领导效能。例如，领导者激励追随者生成新的解决方案和更好的环境。圣加仑大学的两位著名学者 Frank Walter 和 Heike Bruch 进行的实证研究提供了证据，表明高度集权的结构对领导实践有负面影响，而分权则对高管在建立更具创新性氛围方面做出积极贡献。[9] 这些发现得到了分权结构在促进思想交流和实施更多创新解决方案方面的关键作用的增强，后者基于规定组织各层级的决策权。
此外，高度规范化的结构更为官僚主义，这对改变现有情况和创造更好环境的领导效能产生负面影响。
结论与管理启示
总之，管理顾问意识到，当高管重塑企业架构以开发提供知识和信息开放访问的更加灵活的企业架构时，组织绩效可以得到提升。因此，本文建议灵活的结构构成了支持性工作场所的基础，以传播知识并随后提高整体组织绩效。我还提出了一些对管理顾问和行业领导者非常有用的管理启示，并通过展示管理顾问如何帮助高管通过重塑企业架构来提高领导效能，简单地扩展了当前的文献。
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参考文献[1] Bowditch, J.L., & Buono, A.F. (2000, 纽约：John Wiley & Sons. [2] Scott, W.R. (2003). , Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. [3] Pounder, D.G. (1998). Restructuring schools for collaboration: Promises and pitfalls. New York: SUNY University Press. [4] Lee, H., & Choi B. (2003). Knowledge management enablers, processes, and organizational performance: an integrative view and empirical examination. , 20(1), 179-228. [5] Jarvenpaa, S. L. & Staples, D. S. (2000). The use of collaborative electronic media for information sharing: An exploratory study of determinants. , 9(2), 129-154. [6] Jung, D., Wu, A. and Chow, C.W. (2008), Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs' transformational leadership on firm innovation. , 19(5), 582-594. [7] Zheng, W., Yang, B. & Mclean, G. N. (2010). Linking organizational culture, structure, strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management. , 63(7), 763-771. [8] Fugate, B.S., Stank, T.P., & Mentzer, J.T. (2009). Linking improved knowledge management to operational and organizational performance. 27(3), 247-264. [9] Walter, F. and Bruch, H. (2010). Structural impacts on the occurrence and effectiveness of transformational leadership: An empirical study at the organizational level of analysis. , 21(5), 765-782.