不同类型的组织知识及其所在之处
高管必须理解知识本身的概念。知识被认定为一个多面概念，与信息和数据不同。知识相当难以捉摸，并且随着产品的淘汰和不断变化的庞大技术阵列而每天都在变化。因此，为了反驳上述对知识的定义，Ruggles 将知识定义为信息、经验和代码的融合。对于高管来说，关键要点是知识是一种资源，它使组织能够通过提高绩效来解决问题并创造价值，正是这一点将缩小成功与失败的差距，从而促成更成功的决策。
高管仍然想知道在决策时知识在哪里以及如何利用它。学者们发现，在组织内部，知识存在于各种领域，如管理层、员工、文化、结构、系统、流程和关系中。
组织知识不能仅仅描述为个人知识的总和，而是基于组织成员之间共享的社会互动所形成的系统性知识组合。更具概念性的高管同意 Tsoukas 的观点，即把组织知识确定为集体心智，以及 Jones 和 Leonard 的观点，后者将组织知识解释为存在于整个组织中的知识。最重要的是，组织知识由组织拥有并传播。要分析组织中的知识，需要讨论两种重要的组织知识分类法。
为什么高管关心知识是隐性还是显性？简单答案是隐性知识不被分享，有时被个人囤积，导致组织出现瓶颈。如果知识可以归类为隐性知识和显性知识，那么高管如何管理知识以提高生产力？
由于隐性知识存在于组织成员头脑中，是通过他们的个人经验获得的，并且除非被引导，否则很难形式化和转移，因此高管需要指出并鼓励这种类型的知识从追随者中被提取出来。更可控的显性知识是经过高度形式化和编码的知识，可以通过正式和系统的语言轻松记录和沟通，并体现在规则和程序中，为高管提供管理的必要工具和流程。它也可以被捕获在专家系统中，并通过内联网被组织中的许多人利用。高管知道显性知识更加正式，并且有可能更容易分享。当它以文字和规范表达时，与隐性知识相比更有用。
由于高管经常与公众打交道——尤其是如果是上市公司，私人知识和公共知识是他们非常关注的事情。当然，这并不新鲜，但值得提及。例如，一位名叫 Matusik 的学者认为，组织中的知识可以分为私人知识或公共知识，这对高管决策有利。企业特定知识必须受到保护，不与竞争对手分享。此类信息的任何泄露都可能使组织暴露并增加运营风险。与私人知识相反，公共知识的不同之处在于它对任何组织都不是独特的。公共知识可能是一种资产，并在发布到社交媒体和其他通信手段时提供潜在的好处。
高管考虑知识的所有权作为一个重要因素，这是组织知识的重要贡献者。此外，知识以两种额外形式出现，包括仅一家公司可访问的知识和所有公司都可访问的知识。对知识的最佳方法是让高管知道哪些知识应保持私密，哪些应公开。在这个领域的错误可能对组织至关重要，高管必须明智选择。
今天出现的问题是，组织智力资本的管理本身是否可以成为领导者有效性的来源。在下一节中，我提出无效的知识管理可能会使组织错失机会，未能利用现有国内外市场中的领导机会为其带来利益，以及这种判断缺失如何引起利益相关者的担忧。我还假设，缺乏有效的战略知识管理可能导致人力资产失效。本文解决的最后一个假设是，知识管理实践的关键作用，例如协调和举办全公司范围的专家会议以分享他们的知识，可能被低估和利用不足。
知识管理实践如何影响领导力有效性？
知识首先通过从组织智力资本创造新知识并从外部环境中获取知识来积累。这种与外部业务伙伴的知识交流发展了创新环境，使领导者能够在公司中创造更具创新性的氛围。这一知识过程增强了领导者发挥激励性动机作用的能力，使他们能够直接设定高度期望，以识别商业环境中的潜在机会。知识交流还积极有助于领导者制定更有效的愿景，包括关于外部环境的更全面的信息和见解。
然后，高管在内部整合知识，以提高各种系统和流程的有效性和效率，并对市场变化做出更灵敏的反应。知识整合侧重于监控和评估知识管理实践，协调专家，分享知识，并扫描知识需求的变化，以保持其生产或服务的质量符合市场需求。显然，知识整合活动可以帮助领导者评估所需的变更，以保持产品和服务质量的最大水平。此外，协调全公司专家的 systematic 流程使领导者能够推动智力刺激的作用，从而在公司内创造更具创新性的环境。
高管还必须限制组织内的知识。组织内的知识需要重新配置，以适应当今的环境变化和新挑战。昨天或几年前奏效的方法正在迅速变化，因为技术已呈爆炸式增长。知识通过国内和全球奖励（如美国的马尔科姆·鲍德里奇奖和日本的戴明奖）与其他组织全球共享。然而，过去的行业研究指出，公司可能缺乏所需的能力，或决定不与其他公司互动，甚至因不信任而不愿分享其知识。因此，专家群体可能缺乏足够的多样性，无法理解从外部来源获得的知识。
基于这些限制（无论是自然的还是人为的），与商业伙伴建立联系是企业促进知识交流的关键活动，不应需要某种激励才能启动互动。因此，与外部商业伙伴建立联系可以提升领导力的有效性，从而使领导者能够更好地发展战略洞察力，制定更具包容性的愿景，整合外部商业伙伴的各种关切和价值观。企业之间的知识转移提高了学习的有效性，进而使领导者能够通过创造新知识和解决方案来赋能人力资源。因此，我建议企业在国内外市场中开展网络合作，这有助于提升领导力的有效运用。因此，如果高层领导者能够有效利用知识管理，他们便可能通过增加学习机会来提升领导力的有效性。
结论
本文认为，知识管理构成了支持性工作环境的基础，用于传播知识并随后提升领导力的有效性。据此，我建议通过将知识管理实践融入组织结构中，并参与领导力实践，高管们将持续取得成功。我还建议，当高管将知识管理项目作为管理人员、资源和盈利能力的主要形式时，企业培养领导力的能力可能会受到显著影响。
参考文献
Jones, K., & Leonard, L.K. (2009). From Tacit Knowledge to Organizational Knowledge for Successful KM. In W.R. King (Eds.), Knowledge Management and Organizational Learning, (pp. 27-39), Berlin: Springer.
Matusik, S.F. (1998). The Utilization of Contingent Work, Knowledge Creation, and Competitive Advantage. The Academy of Management Review, 23(4), 680-697.
Ruggles, RL 1997, Knowledge management tools, Boston, MA: Butterworth-Heinemann.
Tsoukas, H. (1996). The Firm as a Distributed Knowledge System: A Constructionist Approach. Strategic Management Journal, 17, 11-25.