在疫情影响从全员应对的危机转变为某种新常态之后，我们的供应链将呈现何种面貌？需求或供应模式是否会恢复到新冠疫情前的水平？如果会恢复，是谨慎分阶段进行，还是更为迅速？
许多消费市场专家推测我们可能会发现，消费者购买行为的一些变化——例如更广泛地采用食品外卖服务，或每月去大型超市采购一次以充实储物柜——即使在餐馆、酒店和快餐店再次满负荷运营后，也会形成习惯。
要展望未来，我们可以观察当前危机中正在发生的情况——令人惊叹甚至堪称英勇的供应链灵活性举措。
-一家工业气体公司迅速转型，在三天内交付了原本需要一个月才能提供的急需医用氧气。
-一家目前歇业的百货公司连锁集团在保持食品货架充足的压力下，将其配送设施和资产借给了一家超市连锁集团，因为比以往更多的人每天在家吃三餐。
-一家塑料成型公司在数周内设计、开发并分销了一种可折叠、便携式插管防护罩。
这些企业有一个共同点——它们能够利用数据和行业特定的软件解决方案，快速适应不断变化的履约和配送运营，而且往往需要反复调整。
在制造和分销商品方面对灵活性的需求，最明显地体现在配送环节，即商品和服务到达购买或消费点的环节。如今，新具备响应能力和高效的供应链需要一直延伸到超市货架或患者的病床旁。
如果没有访问和分析极其详细的配送运营数据的能力，这是不可能实现的。对于配送公司来说，这将是后新冠疫情时代商业格局中竞争和获胜的关键，其中快速转型的能力将备受珍视。
绝对关键的是，公司能够在做出实际改变之前，快速模拟多种潜在的新配送策略。当关于货物何时何地交付的细粒度信息输入到配送规划软件中时，它可以帮助供应链高管运行无数种“假设”情景，以确定部署哪些资源。如果销售量下降 50% 或翻倍，需要多少库存、卡车和司机？如果订单从不同的配送中心履行呢？
像 Aptean 这样的专用路线规划软件能在几分钟内回答这些问题和其他问题——这是我们未来都需要的一种超能力。例如，这意味着零售商可以快速轻松地切换，在补充门店库存和送货上门之间来回调整，或者迅速增加对需求热点的服务。关于配送运营的“新常态”，唯一确定的就是不确定性。巧妙管理这种不可预测性的能力将成为巨大的竞争优势。
然而，对于大量企业而言，配送运营仍然受到缺乏可见性或精细控制的阻碍。太多人依赖基本的配送规划工具，甚至依靠纸质系统来规划和评估其配送运营。这意味着当情况要求快速变化时，他们措手不及。更糟的是，有关特定客户需求和需求的宝贵信息往往存在于配送规划人员的头脑中，当这些员工生病或离职时，这些信息就不可用了。
我们需要重视我们从这场挑战中学到的教训。供应链就像病毒一样是全球性的，但其影响最终体现在各个企业和家庭中。对于依赖配送运营的公司来说，如果最后一公里的管理在新冠疫情前不是战略重点，那么现在它就是。是时候认清这一现实，并建立更加灵活、更具协作性，最重要的是，数据智能的配送能力了。
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