风险：这是当前每个人脑海中浮现的关键词汇。无论是新冠疫情还是油价波动，供应链影响或金融市场担忧，理解宏观和微观事件的影响、评估其后果并制定适当的行动计划以最大程度地降低风险，是当前的首要任务。
在这里，我们将探讨十个步骤，以确保您在应对风险时尽可能深思熟虑且严谨。
1. 照顾好您的员工
希望在过去几周之后，这已经成为您企业的头号优先事项。我们如何保障员工的安全？我们如何处理居家办公——自愿还是强制？我们还提供哪些其他灵活的资源配置选项——从病假到缺勤考量？IT 方面的影响以及随之而来的人力资源管理和产能管理问题需要我们充分考虑并纳入考量吗？宁可谨慎一些。安全总比后悔好。
2. 分析内部风险
在您能够采取上述措施之前，您需要动员合适的团队来理解、评估并采取行动应对这些风险。建立正确的跨职能团队至关重要，以便审视和理解需要考虑的相关问题。这将涉及财务、研发（取决于您的业务）以及营销和销售部门。还将涉及质量和可持续发展等领域的团队，因为尽管您已尽最大努力，但仍会产生影响和后续后果。
3. 进行情景分析
对于关键类别，重要的是要掌握替代需求/供应方案有哪些。根据当前局势的发展，包括疫情以及当前和预期的经济状况，悲观、预期和乐观的情况分别是什么？作为此类评估的一部分，您需要评分、分配概率和权重，并相应地调整您的思维和行动。
4. 与客户沟通
在采购方面，人们通常不会首先想到这一点，但了解需求侧对您业务的影响至关重要。需求将如何受到干扰？您的产品组合中是否有特定产品会受到更直接、更严重的影响？这会导致需求削减还是激增？您将从哪里获取供应？能否减少其他人的供应需求？购买模式将如何变化——是否会从线下转向线上？这对近期中期的关键供应商、关键采购和需求意味着什么？与客户保持对话，了解他们的需求和痛点，以及这一切对您的团队有何影响，至关重要。
5. 制定战略类别计划
在危机时期，您需要重新审视最关键类别的计划及相关风险。确保这些计划经过审查，压力点经过测试，风险点经过分析，并考虑了替代方案。这可能意味着提高库存水平（并根据我们之前讨论的情景规划重新思考库存缓冲），评估对交付绩效的影响，了解多层级供应商的表现，增加入厂类别的可见性等。
6. 检查物流影响
同样，企业必须评估 inbound（入厂）和 outbound（出厂）的物流影响，无论是为了生产产品还是确保交付。这具有成本和时间的含义。所有运输方式都可能受到影响，其中尤以航运影响为甚——尤其是与中国之间的往来，以及其他地区——无论这些影响是运动停滞、减速，还是随后分阶段恢复。或者绕过某些选项而选择空运，这带来了另一层成本与时间权衡的问题。
7. 评估流动性
这将至关重要，并要求与财务部门建立更强的合作伙伴关系和联盟。查看现金头寸、评估应付款项，当然还要扩展到应收账款等，都是必不可少的。再加上信贷市场收紧的说法，这使得这一切变得更加重要。如果需要忍受近期的不稳定、收入中断、供应链影响、采购问题等，现金一如既往地为王。
8. 评估供应商健康状况
所有这些工作的一部分是评估供应商健康状况，并评估谁将受到最严重影响。清晰了解您的供应商细分——战略型、中型和其他类型——至关重要，以便您可以相应地集中时间和精力进行分析。
对于最具战略意义的供应商，对其供应基地及相关依赖关系的多层级视角至关重要，以便充分评估其表现和供应链瓶颈。这将涉及结构化的风险分析——超越财务数据，考察多个变量，包括运营表现、行业表现因素、地理和位置关切等。您还需要确定替代供应来源，以便在需要时尽快转移生产。并非所有事情都能在一瞬间完成。其中一些工作应作为先前的风险评估工作的一部分来完成。
9. 展望未来
企业不能仅仅关注今天。考虑未来三到六个月的情况。这正是情景规划发挥作用的地方。不仅评估您现在如何反应，还评估如何在未来为各种可能性做好准备，当事情要么完全恢复正常，要么基于当今事件的长期影响处于某种改变状态时，这一点至关重要。
10. 依据事实行事并管理情绪
从根本上说，您能做的最重要的事情是以结构化的方式持续监测变化。建立程序化的信息收集和分析机制。如果我们接受危机仍在展开，并且从供应链中断角度来看的真正影响可能在几个月内才显现出来，我们需要采取切实的步骤。这可以通过建立流程来监测受感染区域以外的其他地区是否受到影响来实现。受感染区域以外的港口是否因中断或为了保护免受病毒传播的新法规而受到影响？供应商是否因无法进入中国市场而在财务上陷入困境，危及他们的生存能力？数据很重要，但转化为针对您特定供应链情境的相关见解的数据将是必不可少的。
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