历史镜鉴：恐惧如何阻碍进步
纵观历史，人类行为表明，当群体受到压制或生活在恐惧中时，往往会避免做出阻碍进步和创新的决策。回顾历史上最黑暗的时期之一——1665 年至 1666 年的伦敦黑死病，当时四分之一的人口死亡。尽管艾萨克·牛顿可能在“奇迹之年”远离三一学院而蓬勃发展，但社会整体的进步与发展却因此停滞不前。
危机中的领导陷阱：拖延与逃避
这种行为的根本原因，无论是在 17 世纪还是如今的疫情时代，皆源于不稳定性以及对未知的恐惧。在这些充满挑战的时期，领导者往往觉得“退缩”并避免做出艰难决策更为自然。为了不让他人不安或在追随者眼中不失地位，领导者常精心编造推迟决策的理由，而这种拖延所造成的损害，通常远大于他们试图避免的任何负面后果。
企业领导者必须认识到，艰难决策在被推迟时会变得更加复杂，尤其是在危机期间。快速决策至关重要，因为大多数决策是可以逆转的，但在危机期间从未提出任何想法或决策，才是最糟糕的情况。
最严重的后果在于，领导者错失了帮助团队建立韧性的机会。团队本应学会团结寻找创造性解决方案，却因领导者的回避而感到士气低落、困惑甚至恐惧。
打破“分析瘫痪”：等待本身就是一个决定
这种常见的合理化做法导致人们吸取了错误的教训：不惜一切代价避免犯错，并认为在危机期间“安全”比“行动”更重要。此外，若领导者将自己逼入死角导致选择减少，可能会做出次优决策。在危机中，领导者常常继续要求更多数据或分析（即“分析瘫痪”），而不是承担风险并利用有限数据做出最佳决策，而这正是拯救组织的关键。
在正常运营期间，推迟决策以等待更多信息或许合理。但当环境充满不确定性、紧迫性且信息不完美时，等待做决定本身就是一个决定。正如危机管理国际公司首席执行官布鲁斯·T·布莱思（Bruce T Blythe）所言：
在危机引发的不确定性中，领导者往往倾向于将权力集中在高层，由一个小团队在闭门会议中做出重大决策。他们应当摒弃在常态下更舒适的层级模式，转而让更多人员参与，鼓励不同观点和辩论，从而培养创造力和冒险精神。这种方法可以在不牺牲速度的前提下做出更明智的决策。领导者在短期内做出的一些小选择，随着危机的展开，可能在长期内显得异常重要。这些影响往往难以察觉，但领导者必须主动发现它们。
微小决策的战略影响力
在正常的业务过程中，涉及高昂成本或重大影响的“高风险”决策显而易见，例如收购公司、开拓新市场或关闭工厂。然而，一些看似微小或常规的决策也可能在长期内产生重大的战略影响。以新冠疫情为例，Netflix 在某些地区降低了流媒体分辨率，以减轻网络数据负载。虽然大多数人不会注意到画质差异，但这一决定可能意味着互联网不会崩溃。而在许多人远程办公、儿童依赖互联网完成学业的情况下，互联网崩溃将是一个严重的问题。
识别卓越领导者的三大特质
在这些充满挑战的时期，若要识别能够脱颖而出的领导者，请关注那些尽可能做到以下三点的同事，以提高他们在不确定时期取得成功的可能性：
- 经历过危机并展现韧性：无论是个人还是职业层面，都展现出强大的心理韧性。对于跨国公司而言，许多此类领导者位于美国以外，领导着亚洲、东欧、拉丁美洲和中东的市场。
- 敢于做出艰难且不受欢迎的决定：坚持做正确的事，即使因此承受压力，甚至可能破坏关系或消耗社会资本。
- 擅长直言不讳：愿意向不愿听取坏消息的高层领导者如实汇报。
前所未有的危机需要前所未有的行动
来自过去危机的经验表明，领导者更有可能采取果断措施。关键在于采取在正常时期看来风险过大的大胆且迅速的行动。
作为危机期间的管理者，你如何做出艰难决策，将在长远上定义组织的决策文化。无论因做出艰难决定而带来的暂时性痛苦，都应远小于所树立的先例——即鼓励冒险、快速决策，并将组织的成功置于首位。
在运营或应急响应层面，确实会做出生死攸关的决策，这类决策是非黑即白的，决策者很快就能知道结果。有时，违背训练和程序的人反而幸存，而严格遵守指令的人却遭受损失。但最棘手的是我们所谓的“高风险”决策——那些不熟悉、高赌注的决策。当面临如疫情这样以压倒性速度和巨大规模爆发的不确定性危机时，组织将面临大量潜在令人瘫痪的高风险决策。
快速做出明智决策，引导组织度过此次危机。拥抱变化，并在过程中持续学习。正如我最近与一位商业领袖交谈时，他告诉我他是如何应对业务的：