尽管 COVID-19 引发的衰退对各规模和行业的企业造成了巨大破坏，但一些企业正在寻找新的方式来开展日常运营、触达客户、重塑业务并保持竞争力。
然而，其他企业仍在努力探索如何实现转型，该领域的专家指出，启动转型的第一步是确定正确的范围。
“多年来，我目睹过因项目范围不明确而引发的严重问题，”埃德温·博索（Edwin Bosso）表示，Myrtle Consulting Group 创始人兼首席执行官，以及 ForbesBooks 的作者。
“例如，范围可能会偏离最初定义的目标。范围是对转型关注领域的描述，在大多数情况下，范围被定义为各类别的组合。示例包括职能类——销售、物流、生产、运营——以及组织类——领导力、技术、流程、管理体系。最重要的是，范围应明确以应对当前面临的挑战，避免分心或资源浪费。”
Bosso 为企业设定正确转型范围提供了五条建议：
阐明问题。你在试图解决什么问题？博索表示，这个问题是公司转型的核心。“定义具体问题可能需要多次讨论和存在分歧，”博索说。“人脑有一种自然倾向，容易偏离焦点。根本原因和症状之间的界限有时并不清晰。这一步通常通过精心 crafted 的问题陈述来完成，该陈述明确了组织准备解决的问题。”
列出方法。“当正确执行时，”博索说，“这一步有助于可视化解决方案。列出可能的解决方案是测试问题定义的一种方式。这一步需要诚实的提问和彻底的分析，以识别可行的解决方案选项。”
确定手段。“这是你通过确定必要的手段来测试组织针对解决方案选项的能力的阶段，”博索说。“关键在于理解内部手段，即解决问题所需调动的杠杆。可用的潜在手段可能包括人员、办公空间、计算机系统，或在销售、研发、库存管理和采购方面的专业技术。这一过程使组织能够将正确的手段与解决方案相匹配。”
捕捉赋能因素。对转型过程至关重要的赋能因素示例包括项目管理与数据科学领域的人才或能力。“赋能因素无法单独促成某事的发生，”博索说。“但它们对于实现同一目标是必要的，或者至少是有用的。例如，变革管理若缺乏一定水平的销售专业知识，就无法提升销售组织的绩效。一旦定义了赋能因素，重要的是要记录每种赋能因素支持转型计划的各种方式。”
探索协同效应与相互依赖关系。这一步侧重于理解由正在进行中的项目所导致的重叠、协同机会以及约束条件。“首先列出组织当前正在运行的所有项目，”博索说。“财务部门通常是此类信息的可靠来源。应与每个团队举行会议，并需认识到，各团队可能会保护其目标、方法和手段。这可能导致地盘之争和激烈争论，因此明确将会议目标设定为理解协同效应，有助于缓解分歧和恐惧。”
“经历重大转型确实是困境中企业在此艰难时期生存的最佳希望，”博索说。“没有时间可浪费，也没有资源可浪费。要让转型对准目标，从一开始就设定正确的范围至关重要。”
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