在动荡和变革的时期，“业务敏捷性”一词似乎无处不在。尽管人们很容易想象即使是全球最大的科技公司或咨询公司也能做出突然转向，但很难想象一家拥有大量重型设备的工厂也能做到这一点。
那么，在制造或建筑业的背景下，业务敏捷性意味着什么？它更多地不是关于所提议变化的速度和范围，而是如何在大型、分散的组织中有效沟通。当供应链中断或需求骤降时，制造商必须能够促进整个企业内部的信息流动。敏捷性依赖于信息的自由流动以及直接引导团队的能力。
好消息是，制造商已经习惯了各种中断。他们经常处理供应链问题、突发的监管变化或市场动态的转变。适应变化是他们的天性。
坏消息是，COVID-19 给行业带来了独特的压力，使得敏捷性变得更加重要却又更难实现。具体而言，因公共卫生要求而不得不缩减规模或关闭的工厂和建筑工地无法远程继续工作。团队比以往任何时候都更加分散，并与核心资产（包括从机械设备到数据的一切）隔绝。
这些情况是制造商没有应急预案的。应对当前局面需要广泛的头脑风暴、一致的领导力以及快速果断的行动——但在利益相关者四散的情况下，这些都不容易实现。
当前的现实
这意味着制造商需要一种新的业务敏捷性概念以及全新的承诺感。
自疫情开始以来，我们目睹了重工业被迫突然关闭并尽快重新开放。在重新开放过程中，他们必须将新的社交距离要求整合到运营的各个方面，并大幅扩大健康和安全措施。在某些情况下，他们甚至在学习如何停止共用笔和剪贴板。而这些仅仅是
不稳定的经济力量带来的影响。供应和需求可能在可预见的未来处于波动状态。诚然，一些制造商目前蓬勃发展——但另一些则看到业务崩溃，这场大流行的长期后果仍有待观察。制造商必须重新审视（在许多情况下修订）他们的计划、战略和基本商业假设。一切皆不确定。
除此之外，这场大流行正在加速从面对面互动向数字互动的转变。由于需要保持社交距离，与客户、供应商、员工及其他所有利益相关者的关系正在演变。更重要的是，这场健康危机凸显了一个事实：数字环境比替代方案更高效、更便捷、更具定制化能力。这可能成为整个制造业数字化转型的转折点。
现在的变化速度之快难以言表。一些制造商已经做出的响应令人印象深刻；我们看到酒类生产商开始生产洗手液，体育用品制造商调整装配线以制造口罩。在这场危机面前，敏捷性是可能的，但制造商必须采取主动。
“照常营业”在出现首例 COVID-19 病例时就已不再相关，而且我们是否还能恢复正常存在严重疑问。这对每个制造商来说意义不同，但仍对所有人施加相同的义务：保持敏捷，否则就会被淹没。
构建业务敏捷性的基础
制造商需要尽可能快地变得敏捷。不幸的是，在保持协调的同时快速行动从来都不容易。应用以下策略来指导您的转型工作：
1. 实时共享信息。人们现在需要答案，无论是关于健康和安全措施、新的工作场所实践、不断变化的战略，还是疫情颠覆的一切其他事项。
这些信息越难获取，事情就越混乱。实时共享信息，让每个人都能按需获得所需的答案，可以防止沟通问题使糟糕的情况恶化。力求尽可能透明，以使信息高度可访问。
2. 识别信息瓶颈。疫情加剧了组织中现有的信息瓶颈，并造成了一些新的瓶颈。分析内部通信的工作方式——即信息如何在组织内流动——可以确定这些瓶颈的位置，并提出解决方案。
更好地获取各类别、各层级的信息有助于加快和改进决策。在 COVID-19 之前，86% 的调查公司表示一线工人需要更多的洞察资源。这一优先级现在更高。
3. 自下而上领导。在任何快速变化的场景中，来自前线的洞察最为重要。如果高管忽视了实际上身处运营核心的工人的想法和观点，他们就会错过需要关注的红旗信号以及满足当前时刻所需的创新想法。信息需要在组织内自由广泛地流动，从一对一和小群体沟通一直延伸到企业级信息传递。不要只是口头支持这一优先事项，而要确保有一条直接的渠道。
4. 创建新的接触点。来自组织外部——客户或供应商——的信息现在也极具价值。它对业务敏捷性至关重要，因为它帮助制造商探索如何在不疏远依赖合作伙伴的情况下进行转型。认真对待这些外部见解，并尽可能多地征求它们。便捷的数字接触点使其他人易于提供投诉、建议和赞扬，所有这些都会告知制造商的下一步行动。
记住，敏捷性关键在于对齐。任何公司——无论是制造商还是其他类型——只要能够作为一个整体行动，就可以随时进化。沟通是巩固这种联系并帮助实现全面统一的关键。