尽管在冬季疫情有望达到峰值之际讨论后新冠世界似乎为时过早，但显然随着治疗手段和疫苗的普及以及群体免疫的建立，这场危机终将过去。
然而，由疫情引发或大幅加速的关键宏观趋势仍将存在：
电子商务的强制采用：在新冠疫情及随后的封锁期间，电子商务向晚期采用者群体的渗透率被大幅加速。原本不在线购物的消费者被迫转向线上，并逐渐偏好这种购物方式。据一些估计，这一急剧变化将原计划五年的在线购物采纳进程压缩至约三个月。
知识型劳动对地理位置的依赖性减弱：在封锁期间，所有可远程执行的非必要服务劳动均以远程方式完成，且效果良好。高速网络接入、低成本视频会议选项以及纯粹的必要性最终使视频会议变得普遍并被社会接受；通过 Zoom 进行的会议远比实际线下会议更容易、更快捷、更便宜。
房地产"Zoom 末日”：我估计，疫情前使用的办公空间中仅有 50% 会被重新占用，因为雇主和员工在许多工作中都更偏好远程办公。雇主得以节省开支，员工则可以居住在任意地方。今年夏天在美国乡村地区驾车时，我看到多个住宅开发项目用广告牌宣传其高速互联网接入能力。
虽然从总体上看这对经济是净利好，但这一转型过程将非常剧烈，因为 3.7 万亿美元的商业抵押贷款将面临显著且可能是永久性的价值损失，严重损害银行的资产负债表。这可能引发类似 2008 年的金融危机，但如果美联储和美国政府能主动吸取 2008 年的教训，最坏的情况或许可以避免。
注重供应链多样性：在疫情之前，许多公司只是口头强调真正的供应链多样性，而实际上专注于最低成本采购，高度依赖中国。特朗普总统对中国加征关税是第一次考验，许多公司尽可能地将供应链多元化到其他亚洲国家。当疫情爆发时，中国最初关闭并优先满足国内需求，但随后迅速恢复。如今，企业正急于增强多样性，增加非中国及美国本土的供应来源。
明智的企业应利用此次危机作为契机——战略性地重新配置核心供应链同时实现更优的长期定价以及更高的多样性和稳健性。
2021 年是实施这一举措的时机。供应商积极性高，并寻求建立长期合作伙伴关系。一个恰当的战略采购方法以微观经济学原理为基础，旨在从长期降低双方的成本。
以下是关键步骤：
构想目标供应链：期望的最终状态愿景是一种有用的规划工具，但企业应保持灵活性，纳入他们过去可能未使用过的供应商，并考虑对其进行培育。在收集完所有事实和数据、条款已充分谈判之前，过早限制解决方案是不可取的。通过预设答案来限制自由度可能会带来高昂的成本，并产生高度适得其反的效果。
设计正确的定价模型：定价方法是战略采购中最有力的杠杆。询价方式决定了供应商的响应、覆盖的支出比例、我们对供应商经济状况的了解程度，它有助于建立长期关系，最重要的是，使各方激励一致，以降低长期定价合同中的成本并推动创新。与成本加成方法不同，定价模型基于行业、具有竞争性，并以买方的需求为中心。
对投标数据进行细分分析：投标流程或招标书是主要的数据来源，且可能相当复杂。战略采购分析通常涉及发现许多微小的改进，这些改进累积起来可带来有意义的节约；它侧重于基础工作、繁琐的迭代以及比供应商更努力地工作，而非依赖宏大而卓越的洞察。大数据方法的可用性使得进行复杂分析成为可能。
协商以实现最优供应商配置：谈判是一个迭代过程，利用买方现在拥有比供应商更多信息的事实。基于高度细分的分析，可以找到每个供应商的“甜蜜点”，并配置首选供应商库，将每笔采购引导至最具竞争力的来源。至关重要的是，所有投标人必须确信自己能够大幅获益或失去大量业务，并且除了冷酷的经济规律和数学计算外，不存在对任何人的偏好。
实施以维持持续竞争：即使是最复杂、最深思熟虑的定价安排也无法涵盖不可预知的创新、临时过剩产能、新进入者等情况。因此，在保持对首选供应商库承诺的同时，维持持续竞争至关重要。这可以通过允许在 agreed-upon 定价框架下按采购级别进行竞争来实现，该框架在首选供应商集合内设定最低/最高市场份额。
战略采购人员不应回到老一套的业务模式，而应为长期打造具有差异化竞争优势的供应链。新冠疫情期间的供应链经历提供了组织行动的紧迫感，而世界经济可能持续的疲软则为供应商合作提供了动力。
大多数战略采购项目耗时约六到九个月，并在实施第一年内实现投资回报三到五倍，但需要高水平的专业知识和分析 sophistication。如果内部缺乏此类资源，高层管理人员应在机会流失之前构建或引入所需的人才和能力。
_______________________________________________________________