自中国工厂因新冠疫情在全国迅速蔓延而关闭以来，已过去数月。全球供应链最先感受到工厂关闭的影响，因为这些制造设施往往是向全球交付原材料和成品的链条的起点。
第二次世界大战中的战场指挥官深知，漫长的供应链意味着高风险；80 多年后的和平时期，世界经济也深谙此道。然而，尽管供应链已艰难恢复，供需方程中需求侧所遭受的巨大经济损失依然存在。
强风与严重破坏
经济衰退是逐渐发生的，其征兆和症状往往在几个月前就已显现，例如消费者支出下降、招聘减少、裁员通知增加、失业率上升、产出萎缩等。另一方面，疫情却像一场突如其来的猛烈夏日风暴，一夜之间造成巨大混乱。
值得肯定的是，首席供应链官（CSCO）以尽可能敏捷的方式做出了响应；他们看到需求的骤降与供应的骤降几乎同步发生，并尽力适应其组织，以抓住对口罩、消毒剂、呼吸机等产品的新增需求。波士顿咨询公司（BCG）将这些举措称为“快速响应”行动。在全球健康危机的最初几天和几周内，供应链领域的人员不知疲倦地努力转型，甚至从这些突发的需求中获利。
供应链内的快速收缩
与此同时，各公司正在采取其他关键步骤，作为其快速响应的一部分；他们试图在供应链内创造尽可能多的透明度。他们列出了所需的关键零部件清单，同时评估供应的可靠性，并在必要时寻找替代供应商，以确保生产持续运行并履行客户交付订单。麦肯锡在一份 2020 年 3 月的报告中指出，除非采取措施以降低风险，否则几个行业（汽车、消费和大众零售）的库存最多仅有两到三个月。
幸运的是，六个月后，许多政府、企业、公共卫生官员和普通民众如今对病毒的了解远多于最初几周，并已实施应对策略以缓解持续的危机。首席供应链官们现在正开始思考在后疫情时代其业务的未来将呈现何种面貌，并面临许多问题——其中一些问题可能在一段时间内仍无答案。有效疫苗何时问世？美国和其他国家当前高企的失业率何时才会下降？
最近的一项民意调查显示，在近一半失去工作的美国家庭中，人们认为这种失业是永久性的，这意味着约 1400 万个工作岗位可能永远消失。
波士顿咨询公司提出了五个可以在供应链中实现效率提升的领域：
实现从供应商到客户的端到端完全可视性
完全开放的可视性意味着首席供应链官可以实时查看成本控制、库存、质量、交货期和服务。只有通过实施专为供应链使用而设计的技术解决方案，才能实现这种透明的供应链，但波士顿咨询公司强调，其价值影响相当可观：
-服务改善 8%–15%
-端到端供应链及质量成本节省 10%–15%
-营运资金改善 5%–20%
重新优先排序能力
BCG 表示，采取这一步骤意味着实施新的灵活流程，这对于管理高度变化的需求和供应至关重要。这些流程的关键在于完善的销售与运营规划以及“需求感知”，本质上是通过数据分析和人工智能来识别需求模式的最初变化。波士顿咨询公司声称，公司至少可以将销售预测准确率提高 10%，这将在整个供应链中产生理想的连锁效应。
与供应商、经销商和客户紧密整合
在供应链中尽可能实现整合是有道理的，因为这能确保每个经销商和供应商都能实时了解客户需求是即将上升还是下降。此类整合涉及前台的销售团队和后台的销售与运营计划（S&OP）团队，所有团队均可访问来自 ERP 系统的分析数据。
简化复杂性
BCG 对供应链中的仓储环节提出了建议：减少低销量 SKU，为特定产品创建专用通道，同时减少 SKU 存放地点的数量，以简化规划并限制库存积压。回报是什么？制造转换成本节省 10% 至 30%，库存水平降低 5% 至 10%，并提高供应链效率。
制定面向未来的风险战略
该组成部分包含四个要素：
-重新思考应急供应链愿景和战略，以应对潜在风险并实现更大的灵活性
-增强供应链网络的敏捷性，以满足新的业务需求
-投资自动化以提高速度和灵活性
-消除端到端供应链中的成本，以资助创新和增长
成本效益可能非常显著：
-顶层收入增长 5%–15%
-初始运营成本节省 15%–20%，以资助“旅程”
-EBITDA 改善 3%–5%。
选择技术快车路线
实现波士顿咨询公司（注：原文为 Boston Control Group，疑为 Boston Consulting Group 之误）概述的成本节约的最快方式——事实上是唯一方式——是通过实施正确的技术解决方案。这些解决方案今天已经存在，并专门设计用于应对供应链挑战。Generix Group North America 在其 Supply Chain Hub 产品中提供了一系列此类技术，可以实现这些目标。