供应链风险管理：在疫情新常态下采取审慎风险的策略
在供应链、运输和物流领域的风险承担方面，过程通常始于识别问题或机会。您可能正面临重大转折，并想知道如何通过审慎的风险来应对，即利用当前状态的知识，确定变化可能对流程质量和绩效产生的影响。
尽管疫情仍在持续，但现在可能是采取审慎风险的最佳时机。
拉尔夫·沃尔多·爱默生曾说：“不要对你的行动过于胆怯和拘谨。生活就是一场实验。你做的实验越多，结果就越好。”
让我们通过精益运营顾问的视角来审视风险管理。首先，考虑“新常态”如何影响了精益供应链。疫情和海外生产的中断正推动许多制造企业采取以下步骤：
- 探索原材料、产品组件和成品的采购回流。
- 投入更多高管时间来解决网络内部的问题。
- 将生产靠近制造基地，以改善地理可达性并减轻与海外失败相关的风险。
与此同时，专注于精益的供应链专家负责检查内部流程并适应供应链的短缺。专家视角对于内部活动的持续改进以及伴随供应生产回流而来的网络调整都至关重要。
正如 COVID-19 扰乱了制造网络一样，它也为保持精益供应链团队的参与度带来了新的挑战。人员缩减和远程办公环境为维持识别浪费活动和效率提升机会所需的密切关注度设置了障碍。
疫情下的精益观点支持供应链纠正措施，其周转（turnaround）时间表不必受限于社交距离和远程环境。一个专业的合作伙伴可以帮助识别并执行最有效的供应网络策略，使领导层能够腾出更多时间和精力战略性地推进业务发展。
关键在于，该合作伙伴使您能够追求实现改进的审慎风险。以下是为什么现在可能是追求其中一些风险的完美时机的几个原因。
新的制造常态
我们在不同行业的制造商中听到了常见的论调。如下例所示，无论供应网络如何，这些观察结果都是相似的：
- 制造业正转向回流，以减少供应链中断和距离。
- 必须持续关注供应链，以消除当前和未来的中断。
- 供应链失败是公司初创或重启活动遇到问题的一号原因。
- 调整产品组合和生产设置是一项挑战。
- 精益培训和学习的难度在于设施外的"Gemba"（即“真相所在之处”）。
一些公司为了降低成本而暂停、放缓甚至削减其精益团队。这会导致重大的组织影响，通常需要高管关注以解决新出现的网络问题。失去这些专家提供的流程可见性可能导致已经紧张的整个网络出现昂贵的错位。这种损失可能会对未来供应链的调整构成挑战。
库存管理问题解决
库存管理是制造商在重置以服务新常态时所遇到的最大问题的驱动力。在我们对制造商的评估中，常见的库存问题包括：
- 库存过多，不平衡或不准确。
- 制造产品系列组合中错误的库存过多。
- 用于制造备件和服务客户的正确库存不足。
- 主要设备维修后未调整零件库存。
- 仅从亚洲、欧洲等地单一来源采购。
失去供应链专家的可见性会迅速影响您的运输成本，尤其是在重大中断后的动荡环境中。
精益团队缩减的更广泛影响
由于必需的资源临时减少，我们无法依赖隐性知识。因此，我们必须采取审慎的风险。作为对 COVID-19 的反应而缩减精益团队的组织报告了共同的经历，例如这些集体成本控制后果：
- 对内向海运及随后的零担货运移动的感知能力迅速丧失。
- 未准备好应对生产和零件库存空运成本的飙升。
- 由于交货时间和生产计划不匹配导致的成本增加（如滞留费）。
- 解决问题的能力下降。
在“旧常态”环境中，精益资源保持了进行持续改进所需的流程意识。这些资源还促进了持续的培训和对适用全球实践的视角。失去对这些资源的访问——通常是在现场提供的——阻碍了流程演进的能力。
审慎风险指南
由于必需的资源临时减少，组织可能无法依赖隐性知识，因此可能需要采取审慎的风险。以下是 12 条指南，可帮助您决定风险是否值得回报。
1. 把人当人对待。对于一些管理者来说，与人交谈存在风险。想想看，人们需要与人交流。一位航运经理希望实现 100% 准时完整发货。通过冒险——与员工交谈——这位航运经理实现了他的目标。他了解了所需的变化并获得了“认同”。为同事创造领导时间以客观倾听。当人们感到自己是团队中有价值的贡献者时，他们就会成为真正的代言人。
2. 在没有 100% 信息的情况下做出决策是可以的。通常缺乏与每个订单相关的强大且易于获取的数据。这包括承运商数据、销售数据、产品成本、履约成本和其他指标。要使这些信息发挥作用并支持盈利能力，数据必须积累和整合以跟踪趋势，确定赢/输 SKU，并单独指出公司表现出利润率压缩和可能亏损的区域。组建内部 IT 团队构建平台成本高昂。它会垄断员工的时间，而这些时间本可用于其他更具盈利性的事业。物流合作伙伴可以提供帮助，但并非所有合作伙伴都能提供当今不断发展的商业环境所需的专业知识（expertise）和技术水平。
3. 了解您的真实履约成本。这是您可能采取的那种风险的关键。规划每一个零件。当 COVID-19 出现且您的单一来源供应在海外时，组织是如何反应的，为什么？双重来源的战略和战术计划是什么？您上次比较在美国购买与外国供应商的成本是什么时候？从 SKU 创建到客户手中的履约成本是多少——仓储、运输、包装、交付、退货和跟踪——直到产品交付？如果不了解美国供应商的总履约成本，真正的落地成本只是一个猜测。
4. 努力让客户满意。蓬勃发展的电子商务市场正在为新增长机会打开大门。为了在这些不确定时期取得成功，组织必须保持足够灵活，以转变供应网络并调整流程以满足波动的需求。优先考虑供应链绩效的精明高管正在定位他们的公司来控制成本并超越客户期望。疫情后的规划为组织提供了评估潜在风险和规划替代响应的新机会。今天的适当应急规划使组织能够为明天的增长和盈利能力做好准备。它允许在控制成本的同时建立和维持最高水平的客户服务。
5. 制定一个考虑风险的计划并纳入此风险管理清单：
- 识别所有潜在风险。
- 衡量每种风险的发生频率和严重程度。
- 确定接受该风险的表现形式。为何这一举措能带来益处？
- 识别并集思广益，提出实现预期目标的解决方案。
- 实施最佳方案。
- 监控、测量并口头汇报推动变革的结果。
如果组织培育出风险文化，其韧性和适应性将增强。在“新常态”下，以风险管理为导向的规划方法行之有效。
6. 对培训进行有计算的风险投资。将企业视为那个著名的柠檬水摊。假设目标是提高吞吐量。如何实现这一目标？培训能让团队看到新的解决方案和相关案例研究。如果困境是“摆脱沙盒”，则应考虑开展严肃的团队培训。共同解决问题。相互学习。分享经验。人们渴望做出不同且更好的事情。培训可以为所有人指明方向。
7. 衡量你想要改变的内容，并计算普遍风险。组织是否拥有正确的跟踪系统？考虑审查并更新订单到现金业务流程，并开始识别问题。这样做并不总是便宜的。与顾问一起踏上精益之旅。最近，一笔 250,000 美元的顾问费为公司节省了超过 800 万美元，因为顾问与管理层合作，缓解了公司团队被指派解决的特定风险。有时，数百万美元的问题只能由顾问解决，因为公司内部团队离问题太近。
8. 预期某些变化不会产生可衡量的投资回报率（ROI）。公司是否存在员工能为总裁代言的环境？他们是否了解组织珍视的价值观？为何这里是绝佳的工作场所，也是客户的完美供应商？有时，领导层需要花时间与员工沟通真诚的商业案例，理解信息反馈，并展现对品牌的热爱。但这需要承诺和时间。从一段出色的电梯演讲开始。
9. 您的控制者了解痛点。当您的首席财务官关注资产、负债和现金流时，控制者则了解您的痛点。要快速定位问题领域，先从首席财务官入手处理资产负债表项目，再由控制者解决日常问题。让控制者参与影响供应链的会议，并欢迎团队提出新想法。这些见解可能会发现其他被忽视的机会。
10. 先解决简单的“浪费”。有时，风险极小的简单改变就能带来巨大差异。立即消除这些浪费环节：
- 减少重复核对订单的人员数量。问一问为什么？
- 结束员工重复执行相同任务的流程和系统冗余。
- 仅在必要时发送电子邮件，减少抄送信息。
- 找出绕过基本系统的变通方法。问一问为什么，制定计划并消除它们！
11. 改变企业运营纪律。当公司决定承担风险时，领导者需要建立一个支持计算性风险的系统。必须允许承担风险。这是所需的氛围和信息传递方式。聘请外部顾问来实现这一目标。您的团队可能有 50 个解决伟大（great）问题的绝佳想法。现在的工作是确定哪种解决方案在最小风险下获得最大回报。顾问是一个中立方，具备将事实与情感区分开来的专业知识。
12. 向大公司学习。精益运营人员研究丰田、通用汽车和本田生产系统是有原因的。他们的系统有效！他们研究每个零件和 SKU 的真实履行成本。他们了解到双源甚至多源采购才是答案，而非单一来源。他们知道美国供应商可以与海外选项在成本上竞争。研究这些公司如何对待风险、提高质量并激励员工。
结论
至关重要的是要理解，在建立接受风险文化的企业中，计算性风险会产生更好的结果。要知道在哪里承担风险，您需要识别出哪里流程系统和系统正在失效。
失败是可以接受的。问题范围越小，风险就越小。如果您解决了许多小问题，累积的节省就会增加。把这看作是一只复利共同基金，您投资并监控其增长。
请记住，问题不是由副总裁或总监解决的。问题是由团队成员协作努力解决的，这些成员对每一个有价值的声音持开放态度。
今天安排一次精益供应链咨询，开始建立控制成本并改善服务的效率流程。这些专家拥有知识、工具和专业技能，可以帮助您的组织在冒险过程中降低风险。