当公司陷入困境时，无论是由于经济不景气、决策失误还是其他因素，高层管理者的反应往往是保持沉默，对动荡局势讳莫如深。
员工被排除在战略讨论之外，他们为解决任何问题可能提出的想法也无人倾听。
但乔·费雷拉（Joe Ferreira）表示，在许多情况下，甚至大多数情况下，这种保密做法是错误的，甚至可能使情况恶化。他是《福布斯图书》作者。
“对于拥有数万名员工的大型组织来说，限制参与战略规划的人员范围可能是合理的，”内华达捐赠网络（Nevada Donor Network）首席执行官兼总裁费雷拉表示，“但对于规模较小的组织而言，每个人都为蓬勃发展的文化做出贡献并促进高效运营，让所有人参与其中具有极高的价值。”
正如他的书名所暗示的那样，费雷拉将这种包容一切的处事方式称为“令人不适的包容”。2012 年，当他加入内华达捐赠网络时，该组织正处于功能失调状态，濒临被器官获取与移植网络/美国器官共享联合网络（OPTN/UNOS）除名的边缘。一旦除名，该组织将彻底关闭。经过一段时间的发展，尽管过程中偶有波折和反复，该组织最终从困境中崛起，成为当今行业的全球领导者。
费雷拉承认，“令人不适的包容”是一种可能混乱且充满挑战的方法，但他也表示，让全体员工参与战略制定和问题解决可以“强化协同效应、合作精神和团结意识，同时培育出更优质的想法与创新”。这一点无论何时都成立，即使是在一家陷入困境的组织中被付诸实践，或者仅仅是在领导者认为其团队和组织能够表现更好的地方被激活，他说。
“让每个人都参与进来至关重要，因为最终一线员工最了解他们明天的工作环境会是什么样子，以及几年后的情况，而且他们最有能力成为创新者，”费雷拉说。“我们为什么不让他们参与到规划过程中呢？”
他说，要拥抱这种包容性方法，需要一些特质，包括：
透明。
这一点可能尤为重要，因为盖洛普报告称，尤其是千禧一代表示，他们希望领导者开放且透明。费雷拉说，令人不适的包容意味着透明到令人不适的程度。如果不感到不适，说明你的包容性还不够。“当你向团队成员保持透明并让他们参与决策时，你就建立了一个利益相关者网络，他们会参与到即使是微小的决策中，”他说。“当需要做出更具影响力的决策时，领导者可以利用这些积累的智慧库，基于经过验证的决策者的反馈，做出最佳决策。”费雷拉建议将透明度再提升一步，包括纳入批评者，他在接管内华达捐赠网络时就曾这样做过。“在我看来，我们的批评者和对手是促进增长和创新最重要的催化剂，”他说。
负责。
组织内部的人员需要对自己的行为以及彼此负责。“我谈到我们对价值观的重视，并对人们进行问责，”费雷拉说。“仅具备技术能力是不够的。我们组织的每个成员，无论头衔、角色或业绩如何，都必须遵守我们的价值观。我们坚持对质量和卓越的承诺，并在失败时公开承担最高程度的责任。”
投入。
采用更具包容性的方法需要投入，可能是对改变组织文化的投入。但费雷拉说，目标可能比最初看起来更容易实现。“在看似无望的情况下取得成功需要努力工作和有决心的心态，但不需要重新发明轮子，”费雷拉说。“甚至不需要运气。它只需要愿意学习和实施能够促成变革性成功的行动的心态。”
“毫无疑问，这样做是混乱且艰难的，”费雷拉说。“它可能显得不必要地困难、复杂，是的，令人不适。但请持续努力并记住这一点：即使从最黯淡和最功能失调的起点开始，成功也是可实现的。
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