这是一种特别致命且有害的空气传播病毒，截至目前已导致全球 250 万人死亡，记录在案的病例超过 1.1 亿例。鉴于这些数字仅代表报告的病例，实际伤亡人数可能要高得多。
疫情尤其让西方社会措手不及。与亚洲和非洲等更习惯于传染病爆发的地区不同，欧洲和北美自 1918 年西班牙流感灾难以来，尚未应对过此类公共卫生威胁；那场四波大流行据估计在美国造成 67.5 万人死亡，全球死亡人数达 5000 万。
疫苗接种是 2021 年走出危机最严峻阶段的关键，无论是在公共卫生还是经济层面。
就后者而言，COVID-19 简直是一场灾难。美国遭受的冲击不成比例：它不仅拥有最高的登记死亡人数，还被预测将损失数万亿美元的财政收入。
预测经济影响的规模远非易事，且各种估算差异巨大。
根据一项由南加州大学开展的研究，未来两年内损失可能在 3 万亿美元至 5 万亿美元之间，而哈佛大学的经济学家认为，如果疫情在今年秋季结束，美国将遭受 16 万亿美元的损失。
尽管金融损害的确切程度仍存在不确定性，但不可否认的是，金融损失巨大，并且在未来几年仍将持续。
2020 年第二季度，美国实际国内生产总值按年化率下降了 31.7%，创下有记录以来最大的季度活动下滑幅度。
从 2020 年出现的最令人担忧的模式之一是，企业难以管理现金流并维持运营。支付并未像往常一样在供应链中流动，这一观察结果得到了多项报告和调查的支持。
例如，贸易信用保险公司 Atradius 在其年度支付惯例晴雨表报告中指出，美国、加拿大和墨西哥的企业正面临广泛的现金和流动性压力。与此同时，商业信用信息公司 Cortera 报告称，在 2020 年 5 月，拥有超过 500 名员工的大型企业平均延迟付款给其供应商 15.6 天，而一年前这一数字约为 10 天。
应对经济中断
那么，企业如何从现在开始以及在未来防范此类财务中断？
如果企业希望在这场黑天鹅事件中完好无损地走出来，那么在危机期间特别关注现金流至关重要——即使那些看似财务状况良好的企业也是如此，因为目前所见证的需求和供应链中断持续时间很长。
在疫情初期，即 2020 年 3 月左右，德勤发布了一系列关于供应链如何应对当时预期后果的建议文件，其中一份题为"COVID-19：危机期间的现金流管理”。
报告指出：“鉴于此时现金流的重要性，企业应立即制定作为整体业务风险和连续性计划一部分的现金管理财资计划。”“在此过程中，采取全面的生态系统和端到端供应链视角至关重要，因为您采取的现金管理方法不仅会影响您的业务，还会影响您的客户。”
德勤借鉴了 2003 年非典疫情、2008 年全球金融危机和 2011 年日本地震的经验教训，为企业更好地管理现金流提供了 15 项具体实践和策略。
改善现金流的 15 种方法
1. 确保您拥有一个稳健的供应链风险管理框架。
2. 确保您自身的融资能力保持可行。
3. 重点关注现金到现金的转换周期。
4. 像首席财务官一样思考，贯穿整个组织。
5. 重新审视可变成本。
6. 重新审视资本投资计划。
7. 专注于库存管理。
8. 智能地延长应付账款期限。
9. 管理和加速应收账款回收。
10. 考虑替代性的供应链融资方案。
11. 审计应付账款和应收账款交易。
12. 了解您的营业中断保险。
13. 考虑替代性或非传统收入来源。
14. 在可能的情况下，将固定成本转化为可变成本。
15. 跳出自身业务的局限进行思考。
其中一条建议是延长应付账款期限——换言之，推迟向供应商付款。然而，德勤警告称，不应在未与客户事先达成协议的情况下延迟付款，并敦促双方进行对话，以确保供应链受到的干扰尽可能小。
事实上，如果提前向供应商付款可以防止其破产，而破产的后果远比提前动用部分现金储备更为昂贵，那么公司可能希望提前支付款项。
作为供应商，为那些能够更快付款的客户提供动态折扣解决方案，可能是改善现金流的一种方式；通过使用这种技术，您实际上是在让客户为您提供短期融资。从长远来看，这条路径可能成本高昂，但如果其他融资方式不可用，这可能是唯一可行的选择。
也许最重要但最难以量化的建议是跳出自身业务的 confines 进行思考。企业不应仅仅关注自身的运营，还应思考其行为将对更广泛的供应链生态系统产生何种影响。
另一个问题涉及支付方式。
COVID-19 加速了数字化和自动化支付方式的采用。例如，根据数字化转型平台 MX 的研究，自 2019 年底以来，移动银行参与度已上升了 50%。
美国在供应链融资方面一直落后于形势。广泛采用基于电子数据驱动的发票开具流程将为供应商和买家创造流动性和营运资金。
应对社会动荡
另一个需要考虑的动态是如何减轻社会动荡的影响。
已有证据表明，COVID-19 疫情重新激发了社会内部的分裂——黑人和少数族裔受到病毒的不成比例影响，而最贫困的人群则因封锁政策的经济成本而遭受最严重的打击。
虽然表面上与冠状病毒无关，但“黑人的命也是命”运动在美国获得的势头无疑在疫情背景下得到了加强。
这也促使消费者和企业界发生重大转变：公民和企业正在投入时间和资本，优先考虑多样性和包容性。
“供应商多元化举措也不例外，”供应链软件提供商 GEP 在其《2021 年展望》中指出。“在 2021 年，采购和供应链领导者需要做得更多——通过开发新方法，将少数族裔拥有的企业纳入其中，以实现供应商多元化的实际目标。”
事实上，将多样性和包容性内嵌到采购到付款的流程中，将有助于组织应对 2020 年的社会动荡。这将涉及在交易层面跟踪和基准化指标，公司可以从专注于与小型和多样化供应商的直接支出开始。
回到德勤关于跳出自身业务局限的建议，企业还应监控其供应商的收入增长，以全面评估其供应商多元化和包容性战略的影响。