互联网驱动的新经济模式与竞争格局
互联网被誉为增长引擎，为众多行业开辟了新的销售机会，而这些行业曾一度受限于地理因素。加之国际供应链和全球配送网络的支持，这为一种不受边界、距离或其他可能阻碍商业增长的因素限制的新经济模式铺平了道路。但这并非一条铺满黄金的单行道，因为前所未有的机遇也伴随着前所未有的竞争。正如我们可以轻松进入新市场一样，今天世界任何地方的新兴企业明天都可能构成重大的竞争威胁。
这种竞争环境的转变对零售商来说尤为艰难。虽然电子商务为几乎所有利用这一惊人销售渠道的企业打开了巨大增长的大门，但它也催生了新的竞争对手，并迫使企业开发服务于新渠道的新能力。反应迟缓的零售商被迫在彼此之间争夺日益缩小的消费者支出份额。但这是进化的必然规律。正如达尔文所言：“物种中最强大的未必能生存，最聪明的也未必能生存。最能适应变化的才能生存。”
在 2020 年带来的独特气候下——即社交距离、最小化门店访问以及在线购物增加——曾经被零售商指责导致其衰落的电子商务，如今已成为企业的生命线，也是世界上大多数人的基本服务。疫情中的赢家是那些迅速转变并适应新现实的企业；无论是能够满足“点击取货”或送货上门需求的零售商，还是能够迅速转向更多直接面向消费者（D2C）销售的品牌的饮料供应商，他们能够将酒吧用的啤酒桶转为家庭消费用的罐装啤酒。敏捷性和韧性并非新概念，在疫情之前就已流行，但对许多人来说，这些供应链能力现在已成为首要的战略重点。
疫情的最大赢家之一是一家起源于电商零售的公司，当时其新颖性虽引人注目，但并未引起轰动，因为它提供了一本几乎可以运往任何地方的无尽图书图书馆。这家零售商逐渐增加了提供的商品种类，并开始利用数据和算法实时调整产品价格。该公司最终实现了比任何人都更快、更高效地销售产品的能力。此外，它还缓慢构建了一个比任何人想象的都要更敏捷、更具韧性和覆盖范围更广的分销网络。
面对不可逾越的劣势进行竞争
这一切引出了一个重要的问题：任何公司如何期望跟上这家零售商的步伐？如果它的特征听起来不耳熟，那么它的名字你一定很熟悉：亚马逊。依托互联网的增长和一个始终连接、按需响应的世界，亚马逊成为了一个与众不同的巨头。
亚马逊的增长并不像听起来那么复杂。该公司成功地主导了多个领域——并继续寻求新的增长领域，包括杂货和制药——通过一种可以被描述为非常简单的流程。简而言之，亚马逊非常敏捷。但亚马逊秘诀中还有另一个元素，这也是达尔文所提及的。亚马逊的大部分敏捷性由智能驱动。亚马逊积累了大量的数据。尽管大多数收集数据的业务并未充分利用这些数据——根据高达 68%IDC 研究人员的数据——亚马逊尽可能多地利用数据。这位在线零售领导者利用其数据深入了解价格弹性和需求变化等信息。如果某件商品在所有零售商中的整体受欢迎程度上升，亚马逊很可能是第一个知晓的，从而在满足最渴望购买者的需求方面获得显著优势。
亚马逊智能的明显成功唤醒了消费品（CPG）行业的许多零售商和品牌。在疫情期间，耐克等公司将销售转移至线上，在此期间，耐克成功将 D2C 渠道提升至占总销售额的 33%。这使得耐克能够获取大量关于其自身客户和需求模式的额外信息，从而获得强有力的洞察。快速分析销售点（POS）数据并获得洞察的能力是亚马逊优势的第一部分。第二部分是通过授权流程和敏捷网络，近乎实时地对这一智能做出响应。
即使在挑战持续存在时也要坚持不懈
incumbent 企业对亚马逊的能力可能并不十分兴奋，但他们正在意识到这一点。他们认识到，如果他们不小心，这个数字零售巨头可能会对他们做它已经对书店做的事情。但对于品牌来说，唯一的解决方案是拥抱 D2C 吗？零售商是否只能接受命运，从一家彻底改变了世界购物方式的公司那里争取所能得到的一切？
令人惊讶的答案是，企业并非任由亚马逊摆布。是的，亚马逊是一个强大的力量，任何希望在任何地方销售产品的企业都不应轻视它。但我们必须向亚马逊寻求灵感，借鉴亚马逊的做法并加以改进。答案也不新鲜。它在于虚拟供应链。
不要试图击败它们——与它们合作
在同一供应链中运营的企业往往视彼此为竞争对手，因此关系可能是对抗性的。这是一种自然反应——可分配的美元数量有限，人们有兴趣获取的商品也有限。然而，他们需要重新调整思维，认识到实际上是供应链在竞争，而不是公司。克兰菲尔德管理学院教授马丁·克里斯托弗曾著名地说：“个体企业不再作为独立实体竞争，而是作为供应链竞争。我们现在正进入‘网络竞争’时代，奖项将属于那些能够更好地结构、协调和管理与其致力于与客户建立更好、更快、更紧密关系的合作伙伴网络的组织。”
供应链始终是物理的——只要需要制造、运输和获取实物商品，这一点就不会改变。可以改变的是企业之间的协作以及过程的结果。
这使得亚马逊能够拥有长长的产品尾部，而大多数企业则专注于合理化 SKU。这家电商巨头使消费者能够通过其分销系统找到他们想要的任何东西，在该系统中，它可以本地存储最常购买的商品，并依靠其庞大的网络以可行的成本在两天内交付其余商品。
那么其他企业如何竞争呢？考虑许多企业已经建立的现有网络。像雨果博斯和耐克这样的品牌正在进行更多的 D2C 销售，这是虚拟供应链的一个组成部分，提供公司对与其消费者的关系及交付的全程控制。通过直接向希望购买其产品的人销售，品牌最终将获得类似亚马逊的好处，包括从其销售结果中收集的数据中获得深入洞察。
但这些品牌——以及为其服务的零售商和供应商——都可以通过加入虚拟供应链进一步受益。
与供应商集成以提高敏捷性
企业可以首先认识到，虽然控制供应链的需求是合理的，但它们不一定需要拥有这些供应链。相反，品牌应考虑亚马逊主导地位的影响——这位电子商务领导者正迫使各方合作以构建这些虚拟供应链。品牌必须与零售商合作以参与竞争，并且必须愿意直接向消费者销售产品。而零售商若要改善其所处的“虚拟供应链”的可行性，就必须拥抱全渠道策略并与品牌展开协作。
品牌发现，通过直接面向客户，它们能够建立新的关系、加强纽带，并更紧密地触达其客户。这带来了独特的优势，即通常会让渡给零售商的门店（POS）数据。通过直接销售获取这些信息，企业可以更深入地了解谁在购买其产品，从而在后续做出更明智、更具针对性的决策。
那么接下来该如何处理这些信息与洞察呢？获胜者并非最智能的供应链，而是从头到尾真正智能且具备适当敏捷性的供应链。然而，大多数企业仍在自身“四面墙”内挣扎于传统的规划策略，尤其是销售与运营计划（S&OP）。一项又一项的调查表明，约 50% 的公司认为其 S&OP 流程不符合目的。这既是因为流程繁琐，也是因为缺乏网络透明度和可见性。
在一个日益动荡的世界中，获胜者将在真正端到端连接、拥有实时信息、快速决策和协调网络响应的虚拟供应链中运营和竞争。这就要求虚拟供应链具有全球性——由信息驱动，并通过协作获得赋能。
虚拟供应链是实现全球贸易顺畅运行的必要条件
除了全球化带来的竞争格局变化外，供需冲击不可避免且频率增加。这不一定是因为世界变得更加动荡（情况可能如此也可能不然），而是因为供应链如今真正具有全球性，因此世界任何地方的冲击都会立即破坏这些脆弱的网络。即使世界再次感觉正常，这种情况也不太可能改变，因此应将疫情视为对规划系统的“压力测试”。一个典型的例子是：在此次危机中表现不佳的做法，在面对较小的日常挑战时同样表现不佳。
实现虚拟供应链还需要一种新的供应链规划方式——一种专注于基于事件的实时情景规划的策略，使企业能够快速有效地应对不断变化的情景。这种策略使得评估可行选项并确定最佳决策以实现最优结果成为可能。
然而，当底层流程未设计用于管理事件时，良好的情景规划难以实现。但是，如果规划流程专注于管理事件——例如促销活动、产品发布或产能变化及其可能对运营产生的影响——企业将更好地抵御或完全避免未来的挑战和中断。只有这样，才有可能创建一个真正的虚拟实时供应链，使其能够随着现实世界的需求和干扰而起伏，并在最困难的情景中坚持下来。
预期事件只是开始
COVID-19 的余波曾被视为异常现象——一种几乎无人能预测的意外事件。如今，企业在经历了大约一年的疫情后，可能觉得自己为应对另一场同等规模的突发事件做好了更充分的准备。达到这一状态并不容易，疫情带来的挑战仍在困扰许多人。但在数月的居家令和供需波动之后，企业已学会适应。现在的重点转向了企业如何学习为下一次不可预见的挑战做好更充分的准备。
新的和意外的事件必将发生，这是既定事实，供应链必须相应地做出反应。无论是应对政变、贸易战，还是另一场大流行病或类似全球性事件的威胁，供应链的敏捷性和韧性都是确保企业能够跟上步伐的关键。无论这些事件是什么，情景规划，由数据及其提供的洞察所驱动的情景规划，赋予人们快速决策的能力，同时使与供应商共享信息并协调网络以实现卓越成功成为可能。
在这些艰难时期之后，供应链绝对必须保持敏捷和韧性，因为我们深知世界随时可能天翻地覆。那些为突发变化做好准备的企业和供应链网络——无论这些变化是什么，也无论其以何种形式出现——将不仅有能力生存，还能在逆境中蓬勃发展。
亚马逊展示了数据的威力——现在其他企业可以利用它来谋取优势
如果亚马逊的崛起教会了我们什么，那就是企业必须进化才能参与竞争。同样，如果疫情教会了我们什么，那就是敏捷性和韧性对于构建最好的供应链至关重要。这两个挑战密切相关：如果一家企业未能挺过其中之一——当前的市场环境或席卷全球的电商零售商——它将很难挺过另一个。
从某种意义上说，亚马逊比疫情更可预测，因为我们已经知道该公司的下一步举措：通过主导不断扩大的行业组合来实现持续增长。另一方面，我们不知道疫情会带来哪些挑战，也没有人能预测下一个具有颠覆性、规模堪比亚马逊的帝国。随着新技术和新商业形式的引入，谁知道会发生什么？
无人知晓——而这正是需要敏捷性、韧性以及基于事件的实时情景规划的原因。通过制定将所有这些要素置于核心地位的战略，企业将具备创建能够经受住最严峻考验并以更优越、更可靠的结果坚持下去的供应链所需的一切。
Antony Lovell 是 Vuealta 的应用副总裁。Vuealta 是一家 Anaplan 全球合作伙伴，通过提供由 Anaplan 互联规划平台驱动的应用程序套件，帮助世界各地的组织解决复杂的规划挑战。Vuealta 总部位于伦敦，在美国纽约设有总部，并在欧洲和亚洲各地设有办事处。