新冠疫情并非一次将逐渐被遗忘的、孤立的供需 disruptive 事件。它已在供应链实践和从业者身上留下了不可磨灭的印记。不那么奇怪的是，这些印记中许多是积极的。秉承“切勿浪费一场好危机”的精神，供应链从业者和技术人员在疫后复苏之际，已装备了一套新的系统与实践。其中最重要的两项新系统与实践涉及供应链敏捷性和供应链风险管理。
供应链敏捷性
供应链敏捷性是指供应链在保持关键成功指标的同时，通过快速调整运营（有时还包括战术）来应对不确定性的能力。敏捷性并非诞生于疫情之中，而是源于供应链的数字化转型。来自物联网的海量实时数据与用于挖掘新见解的高级分析技术的结合，引领了供应链从业者追求供应链敏捷性的道路。然而，疫情指数级地加速了供应链敏捷性的采用，并将其从一种实践转变为一种战略。一家价值数十亿美元的消费品公司首席供应链官在封锁高峰期写道，每投入一美元于供应链敏捷性，其回报是传统供应链规划方法的 10 倍。供应链敏捷性与过去几十年中许多从业者所接受的理念相悖。专家传统上专注于效率，因而追求最低单位成本的目标。通过利用优化技术，我们力求在吸收更大订单量和更长交货期的同时最小化采购成本。我们计划更长的生产周期以提高资产回报率，并采用整箱陆运和海运以降低运输成本。敏捷型供应链几乎是对高效型供应链的反面。
供应链风险管理
随着企业带着对复苏的关注从疫情中走出，人们更加认识到风险管理在供应链运营中的作用。供应链本质上是一个决策游戏。专家决定生产、运输、购买和销售多少数量。传统上，供应链由此类决策的财务成本驱动：采购和生产成本、加急货运的成本以及未满足订单的成本。然而，新冠疫情教会了我们许多本应显而易见的事情，即风险重于成本。如果风险管理不当，会对制造商构成生存威胁。那么，为什么它一直被忽视，或被降级为战略性供应链设计角色？
必须识别、评估并在适当时缓解风险。在做出关于材料采购或生产的供应链决策时，风险谱系将与盈利能力并列成为流程的一部分。
疫情提升了供应链在董事会中的重要性。供应链不再仅仅被视为成本中心或必要的恶，现在被视为转型和竞争优势的来源。多亏了新冠疫情，多亏了卫生纸短缺和 Costco 的长队，我的孩子们现在明白了什么是供应链。我不再需要向别人解释我的工作是什么。
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