当今的供应链管理和制造高管生活在一个以财务为主导的世界中，他们管理损益表、处理营运资金问题，并与首席财务官（CFO）协作。此外，衡量公司业绩的最终标准往往是股价或估值，因此你应该每天以同样的心态开始工作，审视企业的财务状况。
在审视财务报表时，你应始终牢记自己的具体目标。市场上充斥着各种承诺提高吞吐量、提升销售额并解决各类问题的工具，但至关重要的是要专注于自身目标和 objectives。你想解决什么问题？你的数据如何帮助重新调整物料流动，从而在不危及业务的前提下释放现金？
最终，大多数高管有三个优先事项：增加销售额，管理可变成本以提高利润率，并保持客户满意。当我查看财务报告时，我真正感兴趣的是库存和现金流量表，因为供应链和制造运营的健康状况通常反映在公司的现金状况和库存水平上。
衡量供应链中的财务健康状况
与其直接深入细节并对每家工厂的每一条生产线进行缺陷分析，更重要的是从需求角度理解瓶颈所在。查看历史数据以确定最佳情景需求和最差情景需求，并应用端到端供应链的数据来开始映射需求并识别产能约束。
瓶颈越处于上游，其产生的价值就越大，因为总会存在牛鞭效应。通过消除这些瓶颈，你可以销售更多产品或占据更大的市场份额。
如果你想提高底线利润，这就是应该采用的流程。首先查看财务报表以绘制价值链图谱，并观察库存最集中的地方。然后，识别释放现金的机会，并通过投资资本支出或重新调整物料流动来解决即时瓶颈。这两种方法都比例如在生产车间安装注塑机更快。
供应链管理是财务与运营流程之间微妙的平衡，而业务增长需要正确的视角。要在组织中推动进展，请优先考虑以下策略：
1. 记住成本优化并不会带来增长。
任何拥有大学学位的人都可以进来削减成本。这并不困难，工程师们 constantly 专注于开发更便宜、更快的技术。问题是，在成本控制者到来之前，许多促进增长的人刻意创造了过剩产能以支持某种环境。
如今一切都关乎几分几毛，但与其试图做到极致的成本中心和高效，成长型思维要求你关注什么在畅销，并找出如何让供应链更快。你能履行的订单越多，赚到的钱就越多。如果你想增长，就不能从削减成本开始。相反，弄清楚什么在畅销，并重新调整物料流动以加快该产品的周转速度，从而积累现金储备。
2. 退后一步，衡量你的努力成果。
供应链和制造高管在日常运营中忙得不可开交。然而，重要的是要退后一步，查看过去三到四年的绩效数据，看看你所付出的努力是否真的带来了销售增长。
我们生活在一个信息技术融入一切的世界中，包括将下游销售数据与运营连接起来。这些数据可以帮助生成预测，降低风险，甚至为可能出现的各种情况制定危机管理计划。当你能够从全球范围查看绩效数据时，它可以增强韧性，减少供应链中以缓冲形式存在的浪费，并最终保留现金流用于增长。
3. 与高层管理团队更紧密地合作。
不要将自己定位为以成本为中心的价值附加者。当今的采购和供应链高管都致力于获取最优交易，但这其实并不重要。如果你能获取最优交易固然很好，但更重要的是让客户购买更多，并使物流供应商和供应商以最快的周转时间将下一批产品到位。
供应链和制造高管需要获得首席执行官和首席财务官的信任与支持，并了解业务中的所有杠杆。凭借整体、端到端的视角，供应链和制造高管可以提出运营改进措施，并自信地对销售团队说：“这是我们 realistically 能够生产的。”
供应链和制造高管需要停止斤斤计较，认识到削减成本的措施无法实现他们所期望的突破性增长。一旦供应链加速运转，产品开始从货架上售出，你就可以开始审视在全球范围内出现的挑战，并确定不同的资源来帮助克服这些挑战，展示经过验证的投资回报率（ROI）。
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