对于行业内的任何人来说，2021 年剩余时间乃至 2022 年贸易都将异常紧张，这并不令人意外，其制约因素主要源于港口基础设施挑战、需求波动、新冠疫情反弹以及承运人运力不足。
“全球供应链瓶颈相互加剧，零部件短缺和关键原材料价格飙升正挤压着世界各地的制造商，”记者们写道《华尔街日报》在10 月 8 日的报道中。
我建议任何寻求指导的高管，其业务的所有方面现在都应专注于韧性。以透明方式与合作伙伴及利益相关方沟通所面临的挑战；不要试图让他们脱离现实。领导者需要专注于业务连续性和供应链的敏捷性，同时在整个价值链的投入和流动中进行情景规划。
即使情况看起来接近灾难，组织总能采取一些措施。在 2014 年萨默塞特洪水之后，查尔斯王子前往该地区了解救援工作，并评论道：“没有什么比一场轰轰烈烈的灾难更能促使人们开始采取行动了。”
现在是提醒管理者的好时机：他们不必等到“轰轰烈烈的灾难”发生才制定行动计划。相反，多个“情景计划”对于在任何中断情况下提供指导至关重要——这些计划必须包括在整个价值链中协调沟通和实施的机制。确保这些情景计划能够带来在制造和运输部门预留产能的机会，将使贵公司能够在需要时迅速调整策略。
任何依赖全球供应链的公司目前都在一定程度上遭受损失。障碍如同打地鼠游戏般接连出现；如果产能得到保障，港口拥堵等问题就会随时浮现并成为瓶颈。因此，我一直在提醒我的团队和客户，与其严格、逐分钟地监控外部状况，不如将时间花在参考（或开发，如果尚未找到适用方案）我们的情景计划上，以确定应拉动哪些杠杆以及潜在的客户需求影响。
真正实施所选行动计划的最佳途径是持续协作、信息透明以及与同行选项/情景进行模拟推演。此外，值得考虑的是，随着供应商、国家和基础设施的不断适应，可用选项正在快速变化——例如，你今天认为可行的选项，明天可能就不存在了——因此，保持在场（理解整体格局）与提前规划情景同样重要。
亚当·斯密在《国富论》中概述的贸易基本概念，《国富论》（1776 年）基于比较优势和劳动分工的概念，并与国内制造及运输成本相权衡。如果询问现代经济学家，全球贸易状况是其直接后果；他们 echoed 了斯密在 1776 年表达的相同观点。他们每日发布诸如采购经理指数（PMI）、GDP 增长率、工资通胀等数据，这些数据确实提供了对将直接影响全球贸易需求的趋势的洞察——当然，排除贸易争端、大流行病和政府干预等因素！
然而，为了做出更明智的预测，必须将经济学家的数据与贸易能力数据相结合。我们目前正试图回归供需的正常状态——其中一个挑战是恢复速度和产能限制正在造成实际影响，而这一问题只能通过需求正常化来解决，而需求受到通货膨胀和服务业开放（或根本性的社会变革——不要低估 COP26 带来的变革潜力）的影响；以及/或者通过增加满足需求的能力来解决，这需要新的船舶和终端基础设施，这些设施投入使用还需数年时间。
过去两年凸显了全球供应链的脆弱性，以及我们世界整体的相互关联性。我们仍在感受武汉初期因 COVID 相关的工厂停工所产生的影响，这立即对全球供应链造成了冲击。COVID 展示了长距离全球供应链中的冲击如何变得无法修复，摧毁企业并抹去来之不易的 GDP 增长。
最可能的结果之一是：公司将重新评估国际采购的风险，考虑更多样化的采购策略，并建立分段式供应链以管理风险。
然而，我们必须意识到，尽管过去两年的大部分新闻都与 COVID 有关，但重大的地缘政治变化也在上演：中美关系紧张加剧，亚太地区冲突风险上升，以及英国/欧盟因脱欧而产生的贸易紧张局势。因此，当公司审视长期战略时，这些对贸易政策的影响可能会比疫情的影响引发更多关于韧性、风险管理和多样性的问题。
另一个头条话题是关于美国对外国供应过度依赖的持续讨论，既涉及韧性也涉及可持续发展议程。
短期内，请记住，重大问题往往没有简单的解决方案。我们可以在国内和国际范围内管理采购的多样性，记住即使是国内供应链也无法完全免受自然灾害和环境的影响。我们可以细分我们的供应，了解 inbound 产品的采购来源，并采取步骤确保公司依赖的战略投入品——同时利用一种结合国内、近岸和国际多样化供应商基础的多元化策略。
除了上述措施外，良好的有效规划、谨慎的库存调整和销售管理仍然是供应链韧性的关键，无论是近岸还是远端采购。
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尼尔·惠尔德恩是首席战略与创新官，BDP International。他是一位经验丰富的供应链管理从业者，曾在多个行业工作，支持客户进行供应链和数字化转型倡议以促进增长。