韧性定义如下：
re·sil·ience
/rəˈzilyəns/
1.从困难中迅速恢复的能力；坚韧。“许多英国机构往往令人瞩目的韧性”
2.物质或物体恢复原状的能力；弹性。“尼龙在耐磨性和韧性方面表现优异”
在全球供应链方面，韧性取决于在遭受毁灭性且非计划内情况（如自 2020 年 2 月新冠疫情席卷全球以来我们所面对的情况）时，适应、生存和表现的能力。
新冠疫情对每个国家、每个行业垂直领域的所有公司以及世界上大多数人造成了干扰。
延误增加、成本上升、舱位/空间不可用、库存余额减少以及销售损失的影响在 2021 年持续加剧，这一年我们曾希望疫情能成为后视镜中的往事。
相比之下，经济影响和个人代价是毁灭性的，随着我们进入 2022 年，遗留的担忧依然存在，在某些商业模式中甚至正在恶化。
延误、成本上升和不确定性困扰着所有全球供应链，使得日常管理和长期规划变得极其困难。
所有这些问题的挑战都必须由负责管理其所在公司这些职责的供应链高管来应对。
经历了众多影响供应链的灾难——从飓风到海啸再到暴风雪……这场疫情使企业暴露于前所未有规模的新增和延伸脆弱性之下。
在过去 35 年中，尤其是过去 20 个月里，我见证并参与了各种策略、方法和战术以应对这些挑战。
个人展现出的“韧性”是克服这些挑战并保持组织在动荡时期平稳运行的关键要素。
我认为“全球供应链韧性”有 5 个关键要素。
-耐心
-可塑性
-信息与资源获取
-创造性解决方案
-回归基础
耐心
那些在问题压力和高层管理层要求下反应过快的人，很可能会做出误判，从而使情况恶化。
例如：一位物流经理因服务提供商难以预订舱位而失去耐心。与其尝试合作寻找解决方案……而是将业务转移到另一家货运代理……结果发现新代理的高层管理团队优先为老客户分配舱位，而非新客户。
这位物流经理现在陷入了更深的困境。
如果保持耐心并采取协作方式，更有可能促成现已可行的解决方案。急躁则让潜在的解决方案排到了队尾。
耐心源于成熟、自信和经验。缺乏资历的初级供应链人员需要密切观察高层管理人员——他们 hopefully 树立了一个更为平衡的反应和处理灾难的榜样。
仅凭本能的反应、仓促的回应和未经深思熟虑的行动通常会导致糟糕的选择。糟糕的选择会产生不良后果。
在这场疫情期间，我观察到许多公司供应链高管——无论年轻还是年长——都反应过度并做出了一些错误决策，使其供应链陷入更大的风险之中。
"耐心是一种美德"这句古老格言，在管理 2020 年、2021 年直至 2022 年的全球供应链时，比以往任何时候都更加贴切。
可塑性
可塑性是指能够弯曲，就像风中的柳树。它关乎灵活性，如同体操运动员在今年的东京夏季奥运会上的表现。
在供应链领域，这一概念指引我们的战略、战术和决策必须根据我们面临的新情况进行调整，因为过去 20 个月需求与产能一直失衡，并且这种状况很可能持续到 2022 年及以后。
这意味着我们必须适应一套全新的评估体系、定量数据输入、预期结果以及主要由我们无法控制的环境因素构成的情境。
具体而言，对于拥有全球足迹的公司来说，这意味着要应对表现不佳的供应商、不可靠的货运服务、不断攀升的成本以及许多人承诺却极少兑现所带来的巨大挫败感。
除了保持耐心之外，在这场疫情期间，供应链高管必须采取经过深思熟虑的风险承担和方法，以解决所有障碍和挑战。
更重要的是，这意味着我们在尝试以前未曾尝试过的解决方案时，必须具备可塑性。
信息与资源获取
展现韧性的供应链高管必须做出更好的决策。更好的决策源于基于强大信息流的定量数据分析。
例如：一家香水公司的采购经理，其主要供应商位于中国广州，占该产品线 80% 的份额。
中国供应商难以满足需求。直觉敏锐的采购经理深入供应商内部，查明为其提供原材料的上游供应商是谁，因为这些原材料似乎无法以填补缺口所需数量获得。
采购经理调动其采购团队，看是否能找到一些替代供应商，最终成功做到了这一点。
这位新原材料供应商对其上游供应商产生了重大影响，帮助缓解了满足所有订单要求的问题。
信息和协作解决了这个问题。
在当今世界，信息可以决定成败与盈亏。供应链经理需要花费大量时间开发资源以获取信息。
这些资源可能包括：
-友好的竞争对手
-供应链组织：CSCMP、ISM、NIWT 等
-专注于全球供应链的咨询公司
-互联网（搜索、社交网络）
-媒体：《商业日报》、《美国船东》和 SupplyChainBrain
-行业贸易展会
-设有供应链模块的高等院校
提供有用数据的信息来自可靠的来源、全面的结构、及时的主题内容以及合格的专家知识。
"获取信息"对于做出明智且深思熟虑的决策至关重要。善于利用所获信息即为足智多谋。
创造性解决方案
这是一个需要在应对新冠疫情挑战方面提高绩效标准的时候。
过去的解决方案可能已不再适用。当前的做法可能会使问题更加严重。
人们需要“戴上思考帽”，提出新的和创造性的想法。
这直接关联到前文讨论的耐心、可塑性以及开发信息来源和资源。
一个例子：一家总部位于纽约、已成功运营 40 多年的化工公司，正难以从亚洲各地的供应商处及时且具成本效益地运输货物。
其典型的运输方式是产品装在 25 公斤和 50 公斤的袋子和箱子里，装载在 20 英尺和 40 英尺的集装箱中。
他们正承受着海运 90-120 天延误的痛苦，以及从 2020 年 3 月至今（2021 年 12 月）每 40 英尺集装箱成本从 2700 美元飙升至 22,500 美元的冲击。
延误和成本上升正在摧毁一条运行良好超过 40 年的既有供应链的成本效益。
客户流失的可能性很大，利润率也在萎缩。
他们与一位供应链顾问合作，该顾问建议他们在供应商设施中将产品装入 500 公斤的超级袋中，并“包租”一艘散货船来运输相当于 20 英尺集装箱体积的货物。
这完全超出了他们的专业领域，但他们与顾问一起勤勉地审查了风险，进行了量化和仔细评估，并采取措施缓解所有浮现的挑战。
现在，8 个月后，他们已经成功完成了 3 次包租，实际上将落地成本降低了 10-12%。他们的利润率保持平稳，客户也很满意。这种新颖且富有创意的方法，配合深思熟虑的风险管理步骤，取得了有利的结果。
另一个例子：一家总部位于休斯顿的消费电子公司从世界各地采购成品，特别是来自欧洲、亚洲和中东的供应商。
在他们的标准（疫情前）流程中，他们会将货物运送到位于休斯顿郊外、面积达 75 万平方英尺的分拨中心进行质量控制，然后再将产品发往美国全部 50 个州、墨西哥和加拿大的客户。大多数客户都是大型连锁零售商。
在这种情况下，他们的供应链顾问提出了两条建议，他们对此进行研究、评估并根据其供应链情况进行了调整；这两条建议最终都带来了有利的结果。
对于第一个选项，他们联系了那些在其采购国自建集货点的大型零售商。
他们向零售商提供价格折扣，以将销售条款从 CIF（成本加保险费加运费）INCOTERMS 改为 FCA（货交承运人）海外集货点。这意味着他们将货物交付至原产国出口门户处的仓库/承运人处。零售商将在其集货点接收货物，并将其与其他订单合并，作为“拼箱货”运输。好处包括节省运费，并使收货人能够直接控制货物。
第二个建议是将休斯顿的分拨中心转变为自由贸易区（FTZ），从而对销往美国实体的销售递延缴纳关税。对于出口到加拿大和墨西哥的货物，由于货物经过 FTZ 且从未进入美国经济，因此无需缴纳关税。
该选项的评估和实施大约耗时 3 个月，升级其供应链技术成为一项备受青睐的解决方案。
其他创造性解决方案如下：
所有这些选项为全球供应链管理团队提供了潜在的解决方案，以帮助减轻中断的影响并降低落地成本。
回归基础
我在高中和大学期间一直是一名运动员，并达到了“全美最佳阵容”的地位。我多次观察到，当运动能力衰退、胜利不再、表现崩溃时，教练们是如何带领我们走出“黑暗面”的。
经验表明，困难时期是可能出现的。成功不是一条笔直平滑的线，而是曲折、颠簸且充满路障的。
多年来我观察到，优秀的教练有能力扭转局势，为我们所面临的挑战提供指导、解决方案和决心。
他们的首要解决方案是让团队和运动员回归基础。在足球中，这是运球、传球和跑步；在摔跤中，这是抱摔、缠斗和体能储备；在长曲棍球中，这是投掷、持球和拾球。
练习这些基本技能，一旦重新掌握，再向前推进到更强大的能力和策略。
这是一个反复奏效的公式。在我的成年生活中，我在高尔夫运动中采用了相同的策略。当我的状态不佳时，我会回归基础：放慢挥杆速度，保持头部稳定，并专注于短杆击球。
全球供应链的基础包括：
总结
我们相信……就像悲剧性的森林大火最终有利于林地一样，因为老树被摧毁，新的、更强的生长 eventually 得以繁荣……薄弱的供应链可能会被淘汰，而强大的供应链将生存并蓬勃发展。
全球供应链也将如此。这次前所未有的中断将使供应链最终实现：
-更高的效率
-更具成本效益的策略
-增强的流程、协议和标准操作程序（SOP），以应对未来的中断，并提供主动的缓解策略
这一切都将导向一种“韧性”的心态……这是一种卓越的管理品质，不仅能在最困难的时期实现生存，还能实现增长和繁荣。
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