管理货运中断影响的策略
过去两年给全球供应链带来了巨大冲击。随着我们进入 2022 年，回顾过去 22 个月的局势，将有助于更好地应对未来挑战。
汽车售后市场受到的影响前所未有且极为显著，在满足客户和行业需求方面面临日益严峻的问题。
核心问题可概括为：延误、成本增加以及不确定性。
从 2020 年 2 月至 2021 年底，随着疫情发展，问题逐月恶化。表现为延误加剧、成本上升，以及因全球市场和货运基础设施持续存在的不确定性，导致需求规划困难。
尽管各行业和国家均经历中断，但汽车售后市场的制造商和分销商因高度依赖亚洲市场且采用准时制（JIT）零部件配送模式，遭受了更严重的货运成本上涨和延误。
造成中断的主要原因涉及两个方面：需求增长和运力限制。
这种需求始于消费者，随后蔓延至工业界和政府机构，各方疯狂采购并寻求提高库存水平，这在现代历史上前所未有。
此类需求对制造、生产、需求规划和分销管理产生了深远影响。
历史性的需求增长使全球交通运输基础设施不堪重负，导致综合性和及时性服务难以保障。
结果是，所有物流相关公司——包括承运人、货运代理、无船公共承运人/集运商、报关行、第三方物流及相关企业——都面临着沮丧、愤怒、失望甚至敌意的情绪。
这些问题规模巨大、错综复杂，由多种原因共同导致。
它们源于供需失衡，但从微观层面看，则由司机短缺、卡车不足、底盘车缺乏、人力不足、装卸设备匮乏、空间限制、疫情导致的停工、需求计划失误、设施关闭、路线错误、贪婪、准备不足、天气以及其他众多因素造成。
这些多重挑战已持续两年并不断恶化，短期内看不到真正解决的迹象。
为满足制造、分销和客户需求的买方预测工作陷入严重混乱，疫情的不确定性使这一职责变得极难成功且一致地管理。
在应对 2022 年即将到来的挑战时，我们必须考虑两个关键问题：何时结束？我们能对与疫情中断相关的问题做些什么？
何时结束？
我们利用从众多政府机构和保密数据库及资源中获取的定量和定性数据，结合自身在过去 40 年全球供应链运营中积累的见解和经验，进行汇总分析，从而得出结论并提出建议。
我们的最佳判断是：中断将在 2022 年第三季度开始缓解，并持续到 2023 年中国新年。
展望未来：预测
随着我们进入 2022 年并展望未来，通过观察延误和定价情况，以下是我们的一些预测：
- 海运运费的延误将持续增加，直至 2022 年秋季；
- 空运、公路运输和铁路运输仍将面临一定的运力问题，但这些问题将在 2022 年夏季前更快缓解；
- 仓库空间将继续存在运力限制，价格可能上涨高达 20%；
- 主要制造商和分销商将提升供应链管理在其商业模式中的地位，寻求能降低风险的选择，并可能接受成本上升作为准时交付、可靠性和“按预订状态”选项的合理权衡；
- 最具问题的贸易航线是美国与中国之间，尤其是向美洲的进口；
- 这一因素加上中美政治和经济不稳定、知识产权（IPR）担忧、贸易失衡、强迫劳动问题以及成本上升，将促使众多公司寻找替代制造来源，并将业务转向其他更友好的国家，包括近岸外包至美国或墨西哥，但肯定不再是中国；
- 公司将积极寻求其他机会以降低风险和支出，例如利用退税计划、自由贸易区、保税仓储、自由贸易协定、关税工程等措施；
- 物流经理将更加紧密地管理其提供货运服务的供应商关系，价格不再是主要驱动因素，性能表现将成为主导；
- 需求预测系统需要在产品订购方法上变得更加灵活和适应性强。
采购团队将更努力地研究历史数据，结合未来预期需求，并与供应商更紧密地合作，以更好地预测需求和采购订单的时间框架。
- 技术将以光速发展，使供应链运行更高效、更具成本效益，并简化需求规划要求。
制造商、分销商、服务提供商、承运人、供应商、政府机构和客户之间的技术整合将变得更加强大，从而使供应链各方之间的运营连接更加高效且具成本效益。
自 20 世纪 70 年代末以来，我们经历了多次供应链中断事件。从 2005 年的卡特里娜飓风、2011 年的日本海啸、2008/9 年的全球金融危机，到 9/11 事件，这些都是近期对世界贸易和全球供应链产生重大破坏性影响的全球危机。
作为一个国家和全球互联的贸易伙伴，我们通过采取正确行动成功度过了所有这些挑战。尽管此次新冠疫情在全球范围内影响更为严重，但从前几次事件中吸取的经验教训为我们提供了经过实践检验的解决方案。
展望未来：推荐行动
展望未来，我们为 2022 年全球供应链准备度列出了六项行动要点：
公司现在认识到供应链管理日益重要，从而采取了以下行动并取得成果：
- 提升供应链高层管理人员在组织中的“席位”，赋予他们更多影响决策的权力和影响力，从而减少供应链中断；
- 增强供应链韧性，做出可能牺牲短期成本利益的长期决策；
- 在任何商业模式中，成功的供应链管理都需要组织内所有部门之间进行高度协作。
高层管理者必须建立一种文化和路径，以促进强有力的协作。
在疫情期间，当情况扰乱供应链时，灵活性、适应性和展示改变方向的意愿是应对挑战并为未来开辟道路的关键属性。
在过去两年的新冠疫情中，我们密切监控了超过一百条全球供应链，可以明确而简洁地得出结论：那些像柳树一样在动荡风中弯曲的供应链得以生存甚至繁荣；而那些不愿弯曲的则陷入困境，并在其商业模式中处于劣势。
例如，一家位于巴尔的摩的轮胎轮毂分销商拥有两个主要销售渠道：大型零售电商和电子商务。
在新冠疫情之前，他们从两家主要供应商处进口商品，一家在中国，另一家在西班牙。他们将所有货物运至美国东海岸一处占地 25 万平方英尺的设施，该设施靠近其在马里兰州的公司总部。这一模式自 1981 年启用，一直持续到 2020 年秋季开始失效。
新冠疫情导致难以满足大型零售商对交货时间的采购订单（PO）要求。在利润率本就微薄的电子商务领域，额外的入库运费成本也影响了盈利能力和财务可持续性。
他们聘请了我们公司。我们采用四步流程来缓解他们的问题：
该流程通过简化审查，研究了其商业模式细节及供应链运作方式。我们对这一模式进行了基准分析，并开始协作探讨潜在解决方案。
一旦确定了潜在解决方案，我们从财务和运营角度评估了这些方案可能对其商业模式产生的影响，并在某些修改和流程变更的基础上确定如何落地实施。
对于自身正在中国进行集货整合的大型零售商，我们将交货地点从其美国仓库改为中国的集货设施。
大型零售商控制了更大的货量和海运承运人舱位，并通过其分配配额处于更有利的位置，能够更及时地运输货物。这一做法奏效了。
针对电子商务业务，我们设计了从上海附近的一个履约中心直接发货的能力，通过集货商中转，再完成最后一英里配送至美国客户。我们取消了在美国的仓储环节，因为那主要是一个“过站式”操作，即不增加任何附加值。此外，当货值低于 800 美元的最低免税（de minimis）门槛时，我们还免除了一些关税和清关费用。我们不仅保护了利润率，现在还能提供更具竞争力的“到岸成本”模型。
总而言之：在供应链中断的这一困难时期，我们能够通过一个展现出灵活性和创造性的供应链管理团队，有效影响成本和风险。
我们还建议将资金预算并分配用于加强供应链中从采购订单（PO）到发货、在制品库存（WIP）和分销等环节的深度集成，从而提升效率并实现更具成本效益的运营。
资源开发是信息获取的一部分。而在像新冠这样重大突发事件发生时，信息就是“黄金”。参与关键供应链运营的企业管理者必须投入时间和资金用于资源建设和信息获取。
更好的决策直接源于信息更充分的决策者。
即使交通运输基础设施最终赶上需求且成本下降，我们也预计，2019 年成本为 2,750 美元、而截至 2022 年 1 月已涨至 23,500 美元的中国至美国西海岸 40 英尺集装箱运费，不太可能回落到 2,750 美元，更可能稳定在 4,000-6,000 美元区间。
因此，无论是短期还是长期，我们都应预期，“到岸成本”中的运费组成部分如今及未来可能会更高。
Drewry Consultants 在英国是获取运费信息和评估的优质来源。从其网站摘录的部分运费成本如下：
疫情的影响之一是全球范围内员工居家办公。这在一定程度上是一种应对策略，但从另一个角度看，也加剧了全球供应链领域的整体中断。
无论哪种情况，随着当前全球面临的新冠奥密克戎变异株浪潮上升，远程办公很可能将持续到 2022 年甚至更久。
关键在于，当我们适应这种远程商业模式时，需要接受其持续存在，并创造更好的方法来确保人员生产力、绩效以及供应链技能水平。
远程模式可能曾被视为一种“创可贴”式解决方案，但大多数高层管理人员对其在员工绩效方面的有效性提出了担忧。
如果供应链中断挑战持续存在——所有预测模型都指向这一趋势——我们的远程供应链、采购、物流和管理团队必须找到创造性方法、灵活路径和适用于“居家办公”模式的解决方案。
总结
在全球供应链领域，包括汽车售后市场在内的所有行业垂直领域，我们都应对过去两年在如此不确定和中断环境下所取得的业绩感到欣慰。
尽管大多数供应链面临困难，但多数都找到了通往成功解决方案和缓解措施的路径。
展望未来，许多挑战仍将存在，有些甚至会更加波动。本文中提出的诸多评论、建议和思路可作为指引方向，帮助我们寻找解决方案和缓解措施。
“本文此前发表于《Aftermarket News Magazine》，2022 年 2 月刊。”