运费：进口商与出口商落地成本的关键
运费是进口商和出口商落地成本的关键组成部分，可能成为一项重大支出，直接影响利润率和盈利能力。
疫情影响了全球货运市场的方方面面，涵盖世界各个地区、所有产品、贸易航线及运输方式。
例如，2020 年 1 月，从中国上海到加利福尼亚州长滩的 40 英尺集装箱海运费用因货量因素而异，范围在 1200 美元至 2500 美元之间。到了 2021 年 11 月，同一集装箱的平均成本飙升至 16,000 至 22,000 美元，在某些航线上，高端服务费用甚至超过 25,000 美元。
平均空运成本也从每公斤 1.80 美元激增至最高 12.00 美元——这是全球货运市场中前所未有的高价。
好消息是，到了 2023 年春季，价格已恢复正常。这一剧烈的“过山车式”变化让供应链管理者不得不面对以下新现实：
- 不稳定的国际货运市场
- 全球范围内经济前景的不确定性
- 产能和基础设施超出需求
因此，在混乱之中，供应链高管需要聚焦于韧性、可持续性和长期性。许多高层管理者虽追求短期成果，但必须采取平衡方法，同时满足短期和长期战略。以下是可行的建议：
- 不要只关注“最便宜的”：寻找能够实现最佳支出价值的地方。
- 建立战略合作伙伴关系：与服务提供商、第三方物流（3PL）和承运商建立稳固关系。
- 引入技术进步：采用“最先进的”解决方案，以提高效率并优化业务流程。
- 寻求人员稳定性：选择在高级管理层和运营层面都展现出稳定性的合作伙伴。
- 实现“服务捆绑”：寻找可以打包服务的地方，从而获得价格折扣。
- 与“需求规划”团队紧密合作：以便采用成本更低的运输方案（如海运），替代昂贵的空运或加急服务。
- 评估“落地成本”细节：拆解落地成本的五大支柱，确定如何降低风险和成本。通过在任一成本领域调整策略，可显著改善货运中的风险与成本状况。
例如，一家公司原本仅从马里兰州巴尔的摩市的单一仓库分销进口产品。人口统计分析显示，其 45% 的客户位于密西西比河以西。通过在西部设立第二个配送中心，他们不仅降低了靠近该设施客户的货运成本，整体运营成本也低于马里兰州的地点。
- 建立内部战略性关系：与销售、客户服务、库存管理、制造、需求计划等所有内部利益相关者建立协作关系。这将促进妥协与统一思维，实现“朝着同一方向划桨”的高效工作氛围，展现领导力并获得管理层认可。
- 加入“采购联盟”：在行业内寻找采购联盟，通过合并“支出”获得更有利的条款和价格杠杆。我们在行业细分领域成功组建的联盟已使货主和承运人双双受益。
- 积极参与行业活动：走出去参加大会、贸易展和行业活动，以：
- 进行网络拓展，开发有价值的资源和联系人
- 获取竞争对手的信息流
- 了解最先进的选项
- 查看新技术机会
- 保持“学习过程”与时俱进且充满活力
每位供应链高管的首要职责是找到降低全球供应链风险和成本的方法。疫情期间这是一项巨大挑战，但随着我们走出艰难时期，一扇大门已经打开，让我们能够做出改进、采纳变革，使供应链演变为对公司整体商业模式更高效、更具韧性和可持续性的组成部分。
通常，每年（往往在三四月）主要货主与承运人及服务提供商之间会进行激烈谈判，有时甚至是一场“混战”，导致运费降低——但根据你的观点，要么降得不够，要么降得太多！
货主往往将运费谈判作为降低总落地成本的主要工具。然而在过去 30 多年里，逐渐证明这是一个错误的关注点；合同定价并非落地成本的主要驱动因素。
此外，对合同定价的单一关注实际上会在货主和承运人之间制造紧张关系，并导致破坏市场稳定的竞争压力。虽然坚信自由市场谈判，但国际货运在春季及全年的运作若缺乏平衡，反而会造成失衡，带来长期的负面影响。
货主还有其他选择和行动方案来降低供应链成本，而无需单一聚焦于运费。在我们的咨询实践中，帮助客户将关注点扩展到运费合同谈判之外是关键。以下是一些最具影响力的选项：
需求计划
我们与大多数公司的第一个探索领域是评估公司的需求计划系统与物流同步的程度。很多时候它们并不同步，结果导致供应链风险和成本增加。会出现过多的零担拼箱（LCL）订单，而不是以整箱（FCL）运输为主导的组合，而基于体积测量，整箱运输是一种更便宜的方案，可能便宜 20-30%。
需求计划还包括了解库存需求，并以及时且精益的方式下达补货订单。
很多时候，必须使用空运，因为其费用可能比海运高出多达 18 倍，这是由于产品需要比海运允许的更快移动。这种情况往往不是战略计划的结果，而是由于组织内负责库存、补货、采购、需求计划、供应链和/或物流的各个“领地”和垂直部门之间规划不佳或缺乏协调所导致的负面后果。
允许所有内部利益相关者、服务提供商、承运人和供应商之间进行接口的技术是全球良好运营的供应链不可或缺的组成部分。对于进口物流，这些系统通常被称为“采购订单管理系统”，可以成为在供应链运营中创建明确效率的工具库中的宝贵工具。对于出口，类似系统通常被称为“出口订单录入系统”。
技术可以成为公司运营平台的延伸，或由优质服务提供商、第三方物流（3PL）和承运人提供的“增值”服务。该技术创造了及时的信息传递、透明度、精益实践以及国际交易中所有相关方之间的问责制。
主动管理这些风险敞口，使全球供应链高管能够提前制定应急计划，定义减轻这些风险和成本的策略和行动步骤。
整合服务提供商
另一种已被证明成功的降低物流成本的策略是减少服务提供商和承运商的数量。一些国际运输专家警告企业不要“把所有鸡蛋放在同一个篮子里”。我发现，虽然这种担忧是真实的，但它是可以管理的。
如果您通过减少服务提供商和承运商的数量来更好地利用支出并将更多“鸡蛋放入篮子”，那么您就可以更密切地监控和管理该篮子。在过去 5-7 年（除新冠年份外），随着越来越多的公司努力精简供应链运营，我们已帮助他们减少了承运商和服务提供商的数量，其带来的益处超过了潜在的负面后果。
海空联运
对于货物起源于南亚的托运人而言，另一种可选方案是所谓的“海空联运”。货物先运至迪拜等中东城市，然后转运至航空货运模式，运往欧洲、北美和南美。
采用此方式可实现高达 45% 的运费节省，并将到货时间从 28 天缩短至最少 14 天。这使得从亚洲到西方的大批量货物运输成为可能，成本显著低于直飞空运，而运输时间几乎减半。
海空联运方案既能降低全球供应链的成本和风险，又能带来效率和便利性方面的增值，值得全球供应链运营者关注。
摘要
归根结底，在所有这些讨论中，最重要的因素是认识到存在多种考量、组成部分和机会，可用于降低全球供应链的风险和成本，并为您的货运与物流支出创造更多价值。
关键在于要认识到，“最低”的谈判合同价格通常会产生负面后果。以“为支出获取价值”的心态进行谈判，是更为审慎的选择。