拥有全球业务布局的企业正着手制定未来三至五年的战略规划。这是自疫情迫使企业陷入持续被动应对状态以来，首次进行的长期规划。
2020 年 2 月至 2022 年 12 月，疫情导致了中断、延误、成本增加及不确定性；而 2022 年底至 2023 年春季，全球贸易、供应链和物流状况迅速恢复至疫前水平。这种反弹速度之快出乎意料，令商界与政府措手不及。唯一未变的唯有“不确定性”。
2024 年的核心议题在于：不确定性将持续、减弱、加剧，还是演变为需像应对疫情般学习适应的新常态？面对这一困境，我们在全球供应链、运营、制造、采购、分销及管理领域必须提前布局。基于四十年的中断管理经验，我们总结出以下战略思考选项，为构建所谓的“新常态”提供蓝图。
本文分两部分，旨在为三至五年的战略规划提供见解。第一部分聚焦“管理层结构”，阐述由高层驱动的自上而下规划流程；第二部分探讨“其他考虑因素与挑战”，涵盖从地缘政治到全球经济等必须纳入规划的宏观不确定性领域。
管理层结构
自上而下战略规划的五大基石，均需高层管理人员深度参与：
- 明确高层管理人员的长期目标。
- 与高层协作，制定实现目标的最佳路径。
- 将协作流程转化为具体的战术概念。
- 组建利益相关者委员会。
- 在获得高层“认可”后，正式制定并执行计划。
上述基石直观且易于执行，整个过程建议分配四至六周。一旦战略计划达成共识，即需组织如下战术层面工作：
- 物流
- 分销
- 需求计划
- 客户服务
- 制造
- 技术
战略计划及后续战术计划应重点考量以下领域：
物流：需进行全面审查，必要时发布招标文件（RFP），以确立可长期依赖的服务提供商和承运商：
- 建立稳固的“伙伴关系”。
- 平衡价格、服务与增值服务。
- 针对货运、运输及国际航运挑战开发解决方案。
- 采用全面且集成的技术解决方案。
分销：疫情期间分销成本急剧上升，至今仍是供应链中的高成本环节。预计随着需求回落，结合仓储、库存管理和运输的分销服务将重拾价格竞争力。
其他关键因素包括：
- 客户群体人口统计特征研究。
- 分销中心的数量、规模、功能及选址优化。
- 评估是否将中心转变为保税或自由贸易区，以获取财务与运营优势。
- 通过技术或业务流程优化改进分销效率。
- 决策：自行管控分销还是外包给专注此领域的第三方物流（3PL）。
需求预测：尽管需求预测本质上是对未来库存需求的“最佳猜测”，但可设定参数或“甜蜜点”，在可接受范围内建立标准（通常误差范围为±5%，具体视行业与模式而定）。
简化的需求预测依赖两大驱动因素：历史数据与预期需求。历史数据通常易得且准确；而预期需求则需销售和客服部门主动 outreach 现有及潜在客户以明确。后者往往更具主观性，若销售人员缺乏勤勉与坚持（如为避免给客户压力），会导致数据准确度下降。
利用技术、预测分析及人工智能（AI）可最大限度减少差异，提升预测精度。然而，要求客服与销售人员对获取高质量、可靠的需求数据负责，无需额外投资技术或 AI，却往往能带来最准确的结果，因此是需求预测不可或缺的一环。
客户服务：客服经理必须提升服务标准、差异化水平及增值服务组合。
许多公司试图通过技术降低成本，虽在降本上见效，却往往牺牲了客户满意度。领导者需明智辨别何处利用技术增强客户关系，何处保留人际互动更为适宜。
客户服务中的个性化正在回归。强调此方法的公司虽可能面临短期成本上升，但最终将被更高的利润率和更可持续的客户关系所抵消。
制造：企业正评估制造选项，将制造多样化作为风险管理策略，包括寻求近岸外包和友岸外包等替代来源。
鉴于美国蓝领工人稀缺，减少制造业人力需求成为典型战略。技术可作为业务流程增强手段，成功降低人力需求并提供具成本效益的效率；AI 亦被用于简化流程、减少人工劳动（含现场监督）；自动化质量控制（QC）则是降低劳动力成本并消除人为错误的另一选择。
此外，在自由贸易区进行制造可显著降低落地成本、减少进口税费、递延关税义务并提供关税倒挂利益。
技术：技术发展日新月异，AI 已成为全球供应链管理应用中价值增长的关键驱动力。
在上述所有领域中，技术均在流程、沟通、评估、规划和执行中发挥重要作用。我们必须创建平衡的方法，既认识到技术的益处，又避免过度使用而对商业模式产生负面影响。
首席技术官（CTO）作为 C-Suite 的新兴职位，可管理技术战略，并就全球供应链特定领域的技术增强提供明智指导。全球供应链中的技术应用应包括：
- 与全球交易各方完全集成。
- 提供信息与数据的 100% 透明度。
- 提供连接 AI 的分析平台，输出非凡数据以辅助决策。
- 整合至单一平台，涵盖采购、购买、供应商管理、供应链、需求计划、制造、库存、仓储、分销、客户服务及会计。
- 提供强大的信息流、管理报告，并利用人工智能进行分析。
其他考虑因素与挑战
超越自上而下的规划流程，本节探讨 2024 年及以后开展业务时必须纳入长期规划的关键挑战。
经济与衰退：我们正面临不确定的经济局面：
全球供应链管理层在做战略决策时必须权衡上述因素。此外，全球需求急剧下滑导致运输能力过剩。承运人及供应链各环节可能陷入低迷，多数国际空运、海运承运人及国内卡车公司已出现萎缩，资产部署收缩。整体运输业正在“收缩”，如 Yellow Freight 等大型卡车公司破产进一步加剧了干扰和运力损失。制定明智的商业计划时，必须充分考虑运输服务和运力的变化。
贸易合规管理：制裁的数量与严重程度仍在增加，引发政治辩论及贸易伙伴（特别是中国、俄罗斯和伊朗）的报复性行动。
美国海关与边境保护局（CBP）已将社会合规纳入管辖，并以“强迫劳动”为由威胁部分贸易伙伴。CBP 持续执行强制合规和重点评估，增加了进口经理的工作难度。随着贸易合规管理重要性的提升，其在管理增长、支出、利润和可持续性方面的价值日益凸显。对于任何具有强大全球影响力的公司而言，设立专职人员负责贸易合规已成为必要的全职工作。
俄乌冲突：美国及西方国家对乌克兰提供了巨额支持并对俄实施严厉制裁。该地区遭受巨大影响，即使战争结束，乌克兰的重建也需数十年。全球贸易在农业、制造业、原材料等领域持续受波及。俄罗斯的国际地位付出巨大代价，而西方的高昂援助成本也开始给各国政治意志带来压力，并可能影响美国大选。面对不断变化的制裁格局，再次强调需由专门受过培训的人员在公司层面管理贸易合规。
风险管理思维：供应链管理者正迅速在运营和规划中形成“风险管理”思维，其内容包括：
- 评估并识别全球供应链各角落的风险。
- 与高层协作，了解公司的“风险程度和风险偏好”。
- 衡量风险及其对组织（尤其是供应链）的影响。
- 创建并实施解决方案，以规避、接受或转移风险。
- 调整供应链政策，使降低风险和支出在决策中占据优先地位。
虽然成本始终是重要因素，但风险控制与缓解现在具有更大的权重。
C-Suite 中的供应链管理
疫情提升了供应链在各行业、各公司及各国的重要性。如今，供应链管理者很可能已进入高级管理团队，“首席供应链官”职位应运而生。这是疫情带来的积极后果，为供应链管理者在设计整体商业模式、运营弹性及可持续实践方面提供了更重要的角色。
创意迸发
为应对疫情导致的成本上涨、延误和不确定性，供应链管理者通过以下方式迎接挑战：
- 勤奋努力，更艰苦、更聪明地工作。
- 开发创造性解决方案，尝试新技术。
- 承担经过深思熟虑的风险以推动进展。
- 与高层、内部利益相关者、供应商和客户进行密集协作。
- 在合作中努力影响他人行为。
- 发展成功的沟通技巧。
- 寻找并利用更多强大资源。
- 引导团队走向新方向并及时全面执行。
那些迎难而上并取得成绩的供应链管理者，其地位和重要性得到了高层认可与提升。从此，供应链管理被视为任何公司商业模式的关键方面。
在全球供应链中制定和执行战略计划，将极大助力公司实现短期和长期目标。此外，为中断做好准备并提出减轻风险和支出的想法，是所有谨慎且成功的企业经理应遵循、管理和珍视的“最佳实践”。