陈韵灵，2016.10.19
【好书推荐理由】
1、未来商业模式的竞争，主要是平台的竞争。
2、平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造出了全新的商业模式。
概括地说，平台商业模式指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。一个成功的平台企业并非仅提供简单的渠道或中介服务，平台商业模式的精髓，在于打造一个完整的、成长潜能强大的“生态圈”，它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景；
3、平台战略具有颠覆以往商业模式的能力，甚至可能释放出革命性的威力，推翻产业架构，改变社会行为。互联网扩大了平台战略的影响力与范围，且加深了它的复杂度，几乎横扫每一个市场，每一种产业，有些产业已经被平台战略彻底改变，而那些仍未受到波及的产业领域，也早晚会受到平台战略的洗礼；
4、一家平台企业的终极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈。本书谈到如何建立平台生态圈的基本机制体系，以使企业引爆网络效应并实现大规模成长，同时也探讨时间、地理和实体硬件设备在平台战略中所扮演的角色，以及生态圈之间“赢家通吃”的竞争与颠覆以往产业模式的强力覆盖战争等议题。
5、若想将平台战略发挥到极致，最重要的是打造一个多方共赢的生态环境，并在平衡中成长。无论是一个依循基本的双边、三边模式的平台企业，还是一个已连接了无数边群体的平台帝国，都得妥善经营所有参与者共同联系起来的网状关系，满足所有使用者的需求，共同成长获利，并且有效维持生态圈的利益平衡，并在平衡中携手前进。
6、然而，无论是何种形态的平台企业，最关键的制胜之道是“有能力为各边用户提供最多利益与最能满足各边用户的需求”，才能在竞争与覆盖之中胜出！
7、平台战略的精髓：
（1）、必须摆脱“只专心服务单边使用者”的传统思维框架，将平台事业定位为可以服务“多边”群体的机制，连接起各群体之间的跨边网络效应，并增强同边群体间的同边网络效应，然后决定补贴模式，设定谁是“付费方”，谁是“被补贴方”，同时建立用户过滤机制，决定对每一边群体实施多少开放程度以维护生态圈的质量。然后小心审视最重要的赢利模式——在各群体对彼此需求最强大的关口设置赢利的机制，并且有效挖掘用户数据以探索更多元的赢利渠道；
（2）生态圈最大幅成长的关键，除了赢得“意见领袖”的青睐，更要跨越网络效应的真空带，突破临界数量，促成正向循环，将潜在用户通通拉进来。该怎么做呢？方法包括：纳入知名用户以达到推波助澜的效果、拟定细分市场以迎合多元需求、多方向操控累积话语权，以及制定有效的定价策略来推动各边成长。遵循察觉、关注、尝试、行动这四大环节建立营销机制，吸引用户进驻生态圈。而当用户踏进来后，再聪明地提高转换成本，将他们留在生态圈内；
（3）面对竞争时，平台企业必须留意自己所处的产业是否存在天然的“赢家通吃”现象，并通过提升跨边网络效应、同边网络效应、转换成本等来达到战胜竞争对手的目的。更重要的是，平台企业必须清楚知道自己的定位：在所有同质的竞争者当中，你的生态圈究竟占有多广及多深的市场范畴？当然，最重要的是确保生态圈的机制体系有良好的延展性，那么当市场突然飞速成长时，你将比竞争对手扩张得更快、更稳固；
（4）平台模式挂帅的世界也带来了种种威胁。所有企业都要留意新形态的“覆盖”战争——利润池捣毁之战。敌人可能从你周围的任何方向出现：可能是曾经与你互补的相邻产业，可能是与你有共同替代性的重叠产业，可能是来自不同维度的交叉产业，也可能是来自毫不相关的产业。更骇人的是，最强大的覆盖者多半属于多环状生态圈，也就是由众多平台组成的庞大帝国。它们可以实施难以想象的补贴策略，彻底颠覆你的产业现状。为了面对覆盖者的威胁，你可以采取和对手相称的战略模式，或设法分散你的利润池，或寻找异业同伴一起对抗覆盖者。
【1、平台商业模式带来的变革与机会】
1、产业价值链的重组——从单边到多边
案例分析：起点中文网
许多平台企业的本质都是轻资产公司，无须自我研发与囤积产品。它们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边不同群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，已达成赢利的目标。
2、关系网的增值性
案例分析：QQ，证券交易所
平台商业模式的特点，就是利用群众关系来建立无限增值的可能性，即网络效应。
3、发掘新的商业机会
案例分析：苹果公司、台湾诚品书店、淘宝
若要摆脱传统思维模式，第一步便是摒弃产业链是单向垂直流向的看法；
已有越来越多的企业改变了赢利的着眼点——由传统的制造业加工转变为从产业需求与供给之间的连接点寻找赢利契机；
挖掘消费市场中潜在的网络效应是转型和赢利的关键。平台企业不仅是提供渠道的媒介、提供机会的中间商，它的核心利益是建立起一个完善的“生态系统”，让有利益相关性的诸多群体彼此交流互动，实现价值的飞跃，达到“1+1=10，2+2=200”的效果。
【2、平台生态圈的机制设计】
1、定位多边市场
分析和设计平台商业模式的首要步骤是定义双边（或多边）使用群体。
由平台模式搭建而起的生态圈，不再是单向流动的价值链，也不再是仅由一方供应成本，另一方获取收入的简单运营模式。对于平台商业模式来说，每一方都可能同时代表着收入与成本，都可能在等待另一方先来报到，因此平台企业需要同时制定能够纳入多边群体的策略，讨好每一方使用者，这样才能真正有效地壮大其市场规模。
2、激发网络效应
平台模式中的网络效应包括两大类：同边网络效应和跨边网络效应。
同边网络效应，是指当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者所得的的效用；
而跨边网络效应，是指一边用户的规模增长将会影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。
效用增加则称为“正向网络效应”，效应减少则称为“负向网络效应”。
3、筑起用户过滤机制
一旦平台企业建立生态圈的初期即拥有完善的配套机制，便不用再惧怕用户群体规模大幅度增长时可能带来的一些问题，而通过机制体系来过滤用户有以下几个方法：
最基本的方式，就是用户身份的鉴定，另一方式就是让用户们成为彼此的监督者。
4、设定“付费方”与“被补贴方”
双边模式，代表平台生态圈所连接的两组使用群体被视为两个不同的市场。这两个市场都可能带来收益或产生支出，事实上，双边模式赋予平台企业在定价方面的弹性，企业可以选择补贴某一边群体，促进其使用者数量的增长，进而吸引另一边群体支付更多的费用。
平台企业为一边市场提供费用上的补贴，借以激起该群体中的人们进驻生态圈的兴趣，我们将此群体称为“被补贴方”，反之，平台另一边的群体若能带来持续的收入以支撑平台的运营，我们则将其称为“付费方”。
平台企业该将哪一边市场群体设定为“付费方”，哪一边设定为“被补贴方”？是否有战略参考依据？可参考5项原则：
原则 |
被补贴方 |
付费方 |
价格弹性反应 |
高 |
低 |
成长时的边际成本 |
低 |
高 |
同边网络效应 |
正向 |
负向 |
多地栖息的可能性 |
高 |
低 |
现金流汇集的方便度 |
困难 |
容易 |
5、赋予用户归属感
通过制造唤醒用户归属感。许多平台企业在制定种种机制的初期，往往聚焦在硬性功能上，而忽略了用户心理的软性层面，若能建立一套机制体系，协助平台用户对该生态圈产生归属心理，结果将相当惊人。
一旦平台企业成功唤起用户的归属感，它已完成了两项重要任务：第一，用户黏性在无形中大幅提升，而且效果往往比强制性的捆绑有效；第二，这些拥有强大归属感的用户，很有可能成为所谓的“意见领袖”，自发地表达自己对平台的钟爱之情，为生态圈带来更多新用户。
6、开放式策略和管制式策略
平台模式中，对于用户“边”的定义，是必然拥有开放性的特质的。否则，即使该群体与平台企业有商业往来，也不能被称为生态圈中的一个群体边。
我们该如何区别“开放‘的定义呢？一种最基础的辨识方法是，只要平台企业与该群体的关系是通过”中立的机制选择“被纳入生态圈之中的——无论该审核体系多么严格，我们都可以称其为开放的“边”。反之，若由平台企业亲自挑选搭配的成员，则不能视其为“边”，因为平台企业已失去其固有的中立性，这些成员顶多算是供应商或合作企业。
毫无阻碍的全面开放策略，准则宽松的高度开放策略（开放式策略），或是过滤机制极度严谨的低度开放策略（即管制式策略）。
7、决定关键赢利模式
平台企业该如何实现赢利？
平台模式有趣的地方在于，不仅它的商业模式千变万化，连赢利的方式也逐步走向多元化。基本来说，“付费方”群体通常是平台的收入来源，他们不但可以补贴另一边群体，使其茁壮成长，也为平台生态圈注入了足以维持其运营的资金血液。“付费方”对价格的敏感度相对较低，拥有较弱的价格弹性反应，因此成为平台索取费用的目标，包括进入平台的参与费用、增值服务费用等。
然而现实的情况并非如此简单，商业竞争态势多变，有时平台企业必须作出战略性调整，更正补贴模式，而原来的“被补贴方”可能就需要扛起“付费‘的责任。
另一个更常见的情况是，平台企业在扩大规模的过程中逐渐分散其赢利途径，以不同的方式向各方群体收费。
无论是中国还是西方的平台企业均有着无言的共识：若要赢利，平台生态圈必须达到一定规模。有些人甚至相信，只要将平台做大，人气剧增，赢利模式自然就会浮现，这样的说法仅说对了一部分。
若某个社交平台想在自己壮大之后，通过吸引广告商的入驻来实现赢利，那么需要注意的是，当今的广告商所看重的不再只是盲目的曝光，而是更精准、更有市场连接性的营销模式。如此，该社交平台的用户数据将变得异常重要：它必须从一开始就能有效地搜集人们的性别、年龄、喜好、地理分布等信息，协助广告商进行具有针对性的分析和营销。
一个平台企业的赢利模式可能随着生态圈的演变、竞争环境的改变而产生变化。同时，它也可能分散其用途，由多种渠道收费，达成赢利。但反观平台商业模式本身，有效的赢利方式通常具有下列两大原则；
1、平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应。因此，若要有效赢利，必须找到双方需求引力之间的“关键环节”，设置获利关卡。如世纪佳缘、起点中文网均是通过类似的方法，在网络效应达到高峰时予以阻止，设立关卡后从中获利；
2、平台模式与传统企业运营模式的不同之处在于，它并非仅是直线性、单向价值链中的一个环节而已。平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者、更是生态圈的主导者。正因如此，它以通过挖掘多方数据来拟定多层级的价值主张，进而推动赢利。这里的关键是“数据开采”，也就是有效挖掘用户的行为数据。如Groupon、世纪佳缘、携程旅行网等电子商务平台，均是因有效进行双向数据挖掘而赢利的；
事实上，平台生态圈中各层面的机制与 环环相扣，正是为了实现可持续性赢利的核心目的。
【3、平台生态圈的成长】
1、突破引爆点
消费者对新产品的采纳意愿分布图
1、在X点至Y点之间，参与的实际人数总是明显低于达到最低意愿门槛的人数，因此极难再吸引新成员加入。更严重的是，原先已进驻平台的人们可能因为预期的需求无法得到满足，在失望中选择退出。这将导致生态圈的发展停滞，甚至萎缩。X点与Y点之间正是网络效应的“真空地带”，也是令多数平台企业阵亡的瓶颈区，若无法推动用户数量至Y点，市场的实际用户数很可能将倒退之X点；
2、当平台的用户规模在S形曲线上终于上升至引爆点Y的右边时，实际参与的人数将开始超越新用户想加入的最低意愿门槛，这代表新用户将源源不断地踊跃入驻，直至推升平台的实际市场占有率至Z点才缓和下来。Y点与Z点之间这一段，是网络效应的爆炸地带，也是平台生态圈成长最迅速的地带。
2、促进用户规模的持续扩大
如何将生态圈的规模推至引爆点Y，不同的平台企业、不同的产业均需要不同的方法。总的来说有个大原则：由于平台初创期的网络效益甚微，这段时间的发展策略必须侧重在给潜在用户提供其他的“非网络效应的价值”，平台企业才有可能引诱早期使用者进入。
3、追求质的提升
“知名用户”，是指已在大众脑海中有一定声望的用户或是使用概率高的用户，他们可以是个人，也可以是企业组织。连接双边市场的平台生态圈若能网罗到具有高度相关性的知名用户，其引发的网络效益能量将迅速而强大。
4、细分市场精耕细作
当平台在发展、成长时，必须随着生态圈的演进来打造适合其发展的细分框架，这样才能有效引导多边市场里的用户找到他们的真正所需。
当今的人们极端重视个性化，因此市场细分机制也变得格外重要。通过这样的体系，跨边网络效应将得到最完善的体现——不仅大众喜欢的项目能得到重视，其他项目也能找到属于自己的追随者。此外，同边网络效应也将得到提升，因为同类型的内容提供方会凝聚成一股力量，推动彼此成长；而内容吸收方也能依此找到志趣相投的伙伴，如此一来，原本冷门的细分市场也可能变得热门。
一个成长中的平台企业若没有打造出细分配对渠道的框架，很可能被新进的竞争者侵蚀掉当中某一部分的细分市场。对于一个特定的生态圈而言，细分市场策略要取得成功，首先必须达到足够的规模。在规模还未到达某个水平之前，进行种类划分或许会造成反效果。严格来说，一个健全而庞大的生态圈，本质上就该由众多的细分市场堆砌而成，让质与量相辅相成。
这正是开放的平台所能获取的优势：物以类聚，人以群分，以市场细分来活化生态圈的发展。在平台规模大幅增长的同时，设立精细的框架将为使用者提供精确的匹配机制，并依此筑起多元而丰富的多边互动。
5、累积双边话语权刺激成长
平台生态圈的健康成长必须依靠多边市场模式，因此在发展过程中，确实拥有传统线性价值链所缺乏的“战略灵活度”。平台企业能够自己决定在哪个过程中对哪方市场投注更多心力，而这其中的指针，便是判别哪方使用者拥有更多的话语权。
存在于平台生态圈里的对应关系至少分为两种：
1、各边群体彼此之间的交涉关系；
2、各边群体与平台企业的交涉关系。
平台企业本身话语权的提升常取决于其能否使一方群体吸引到一定规模的另一方群体，能否为特定用户提供好的赢利机会，以鼓励用户参与。
平台企业的本质，就是话语权的操控者通过巧妙掌控双边市场的互动，在推升双方势力的同时也提高了平台自身的价值。
6、实施定价策略
许多平台企业只能以其所提供的服务价值为定价依据。然而，这样会出现一个困境，也就是价值的多寡时常取决于太多要素，根本难以计量。这里归纳出几项要素，均是每一个平台企业在研讨其定价策略时，都必须纳入考虑的重点：
1、对每一边群体的定价策略，都会对其他群体产生影响；
平台企业通过分级制的定价策略所赚取的盈余，有一部分必须回归到生态圈中或者让利给其他群体，唯有如此，才能使平台连接的多边群体不断受到鼓励，增进彼此的发展。
这种多边市场的定价平衡是门艺术，在为某一边群体的某个服务项目定价时，平台企业必须考虑到价格对该群体付费意愿的影响，以及能够让利给其他边群体的比例。
2、平台生态圈的发展阶段；
平台企业的发展进程大致可分为两个阶段：达到引爆点之前的网络效应真空期以及达到引爆点后用户规模扶摇直上的成熟期。
在平台企业初创期，补贴策略格外重要。这时定价策略的主轴是如何推动用户规模的增长，有时甚至必须以免费为诱因。但若能成功跨过临界数量的门槛，抵达成熟期，定价策略则必须有所转变——此时，更重要的是打造多样化的利润来源。若用户未达到一定规模，多样化、分众化的定价方式将难以行得通。
3、产业竞争格局；
产业的竞争状况会影响一家平台企业的定价策略。最明显的例子就是，若竞争对手提供相同的服务，却以免费的方式推出时，你的价格必受打击。
更重要的是，一方市场是否具有“多地栖息”的现象，不仅影响平台企业对它的定价策略，也影响其对“另一边”群体的定价策略。
总的来说，平台企业定价策略的终极目标，便是多元化。平台生态圈体系每时每刻都在变动，多元定价策略可协助平台企业摸清市场的脉动，有效捕捉用户群，以实现成长。
7、拟定用户转化策略——引导用户四步骤
市场营销人员在制订营销计划时，往往会以消费者对产品或服务的四大反应步骤——察觉、关注、尝试、行动，制定出颇具针对性的策略。
8、拟定用户绑定策略——提供转换成本
将用户绑定在平台生态圈中的关键，在于用户们“转换成本”的多寡。
所谓“转换成本”，是指当用户离开平台时（往往是加入竞争者的平台），用户所需要承担的损失。而诱发网络效应的种种机制条件，往往也是提升转换成本的最佳工具。原因在于，阻止用户脱离平台最有效的方法之一，就是让他们与其他用户之间建立起深厚的关系。
转换成本以各种不同的形态出现，成为人们离开平台生态圈时的一股有效阻力。这些“成本”包括用户学习使用平台所投注的时间与精神成本，及养成习惯所投入的精力，已花费在原平台上的沉没成本及转换到新平台所需支出的金额，转换平台造成的商机损失。
用户绑定策略可以通过众多形式来实现，不同的平台模式有属于自己的方法，其中包括硬件设备的投资、消耗的时间与精神、长期养成的习惯、有法律依据的契约、切身感受的情感等，全部可能成为留住用户的理由。也正因为这些原因，使得威胁用户在生态圈中建立起真实的归属感成为最有效的壁垒，并在用户的潜意识中形成了巨大的转换成本。
黏性， 代表用户愿意拥护企业产品的程度。用户黏性大致可以分为两种：一种是以转换成本为核心的绑定策略，一种是建立在用户对其功能或品牌的信心上。
用户黏性 |
转换成本 |
绑定策略 |
归属感 硬件设备 时间、金钱投注 感情、精力投注 契约协议 社交人脉 |
用户黏性 |
非转换成本 |
高度周转策略 |
品牌口碑 使用速度 使用方便性 使用效果 |
【4、平台生态圈的创新思路】
1、以“时间”为平台内核模式
“时间”有时在平台战略中扮演着关键角色，如近几年流行的真人选秀节目，就是以精心设计的时间轴来推动其演进的，这样的平台连接了想要成名的人们和充满好奇心的观众这两群人。其特点是将表演者与观众均视为“被补贴方”：拥有演绎天赋、希望成名的人们获得了大展才能的机会，而电视机前的观众也不须花成本便能得到快乐。那么这种模式里，谁是“付费方“呢？
首先，以有限时间的竞争为卖点，抬升收视率后，得以收取的广告费用比以往更加惊人，广告商是“付费方”之一，同时也是这类平台活动能够吸引的第三方群体。但另一个更重要的概念，则是建立于“未来”之上的赢利模式，以时间压缩出来的激情氛围，能在以后转化为产业的利润主干。同时，当初的观众粉丝之中，有一部分人将会成功转变为“付费方”，原因掏腰包购买产品。
这是个相当有趣的现象，以时间为主轴，以比赛为核心的平台模式，多是补贴“现在”，让“未来”付费。
2、以“地理”为平台内核模式
许多平台将生态圈的根基与真实的地理环境相联系，这么一来，平台的触角将更坚实地深入人们的生活之中。
3、步建实体基础设施
平台商业模式的呈现方式可以通过软件，也可以通过硬件，它的内容千变万化，带动了形形色色的生态圈的发展。
【5、平台生态圈的竞争】
1、“赢家通吃”
平台商业模式的兴起，为商业竞争的格局带来了重大变革。
商业竞争不再只是企业与企业之间的肉搏战，而是更全面、更深层的赢利模式之间的战争，甚至已成为跨产业联盟之间的大混战，是生态圈与生态圈之间的战争。
所谓的“赢家通吃”，是指市场的第一名与第二名间有相当大的差距，通常市场领先者会拥有四至六成甚至更多的份额。
“赢家通吃”的可能性决定了平台竞争的激烈程度，平台产业中，只要以下三项条件的程度越高，“赢家通吃”的垄断现象就越可能发生：
1、高度的跨边网络效应；
2、高度的同边网络效应；
3、高度的转换成本。
网络外部性的效应可分为跨边与同边。“跨边网络效应”可是说是任何平台模式得以创建的前提，两边市场的用户互相吸引，通过平台进行交易；而“同边网络效应”则代表某单边市场的用户人数越多，为彼此带来的价值越大；“转换成本”则是防止用户轻易脱离所处生态圈、前往竞争对手生态圈的防线。
因此，若我们深究一个产业的本质，就会发现当这三个条件越高时，该产业越有可能被一个平台企业独霸，形成垄断，当这三种条件皆低时，市场则易于被众多平台瓜分。
2、多地栖息决定跨边定价策略
就平台企业而言，对一边市场群体的定价策略，将取决于另一边市场用户多地栖息的程度。
3、核心定位问题
平台企业之间的竞争是针对多边市场的竞争。
依循天然市场屏障，制定平台生态圈边界。平台企业在创立初期，必须小心留意因历史、人文、地理、种族等因素所形成的“天然屏障”，它代表着疆界分明的潜在市场边界。如果你所建构的平台生态圈，其服务范围与这些“天然屏障”想吻合，那么你在与竞争对手拼搏的过程中自然会更具优势。
广度和深度。一个平台企业所面对的竞争，大致可以分为4种：
1、高同质性、赢利模式相同的竞争平台，如前程无忧、智联招聘网、中华英才网；
2、高同质性，但赢利模式相异的竞争平台，如台湾的“104外包网”，设定让正在寻找工作机会的承包方付费，而有职位需求者（大多数是企业）则能免费使用平台服务；
3、业务领域（或地理范围）相对广泛的竞争平台，如美国的linkedin，招聘跨足全球；
4、业务领域（或地理范围）相对精深的竞争平台，如专精细分市场的“36人才”，专攻某地理范围的“中国人才热线”，或锁定高端经理人的“铂识”。
即使拥有相似架构的竞争者，也可能以差异化的定位来侵蚀你的用户市场。
平台竞争定位——先推动哪边市场成长？先聚焦哪个市场区块？
平台商业模式所面临的最大挑战，正是如何启动并延续网络效应。
相较于传统企业的竞争方式——将目光集中在抢夺下游买方市场，平台企业的竞争格局却牵扯到多边群体中的每一方。根据各竞争平台间“广度与深度”的差异，一个平台企业面临两个最主要的战略考虑点：
1、竞争的过程中，平台企业应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大？
2、竞争的过程中，平台企业又该聚焦服务什么样的客户群？
第一个问题涵盖了整体生态圈的定位问题，可能会影响到补贴模式，甚至是赢利模式；第二个问题较为精细，牵扯到客户群定位的细节问题，该问题也可能影响生态圈在竞争环境中或深或广的战略定位角度。两者间有关联性，却是分别独立的问题，也需要独立解决的策略方案。
4、生态圈的延展性
为达到“赢家通吃”，平台企业需建立跨边与同边网络效应的运作机制，确立核心定位，提高转换成本。然而尚有一个至关重要的问题：如何确保平台生态圈拥有无限扩张的延展性？
通过建立一层层中立的、可延展的机制体系，来打造足以缩放自如的生态圈，是机会降临时能否成功的关键。如此一来，平台企业才得以在无任何预期的状况下使规模得到数倍的增长。需要强调的是，以差异化功能提升用户的转换成本，虽然是“赢家通吃”市场的条件，但它多在生态圈达到一定规模后才得以奏效。因为防止旧用户离开生态圈的壁垒，许多时候也是阻止新用户进入生态圈的门槛，对于尚未达到饱和的产业竞争局面来说，平台的规模弹性是战略拟定时不可或缺的一环，应该凌驾在一切考量之上。