我认为，中国家族企业的传承痛点在很大程度上与国外的很多家族企业是一样的，最根本的就是到底要不要把企业传给孩子。复杂的传承过程需要有序的计划和控制，包括传承的计划、所有权的分配和职业经理人的聘用等，每一个环节都影响着代际传承的成败。心理学家兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性。所以在我看来，对继承人进行有计划的培养和教育是有效传承的一个重要因素。对于含着金汤匙出生的二代来说，他们的人生在父辈已有的基础上有着无限可能，接班或许只是选项之一。但是，中国社会的传统文化向来比较重视宗族、家庭和家族伦理，从封建社会的皇朝到如今的家族企业都有着“家天下”的传统伦理，所以子承父业是大多数创始人所倾向的一种企业持续发展模式，这既是情感需求，也是现实所致。但是对于二代们来说，他们面临的接班问题存在两种可能，一种是有能力但是没有兴趣，另一种是意愿还可以但能力可能不够强。所以家族企业对于是不是要传承给二代，他们到底适不适合以及该不该接班，总是有各种各样的想法和纠结。
另外，到底应该用家里人还是聘用职业经理人，也是困扰许多家族企业的问题。我在访谈的过程中也听过太多的职业经理人不成功的故事，并且职业经理人不成功的故事，可能比子女接班不成功的故事还要多。毕竟，家业的传承实际上是企业所有权和控制权的传递、交接，而在中国，这两者是很难清晰地划分的。我们知道，职业经理人进入一个家族企业首先需要面临融入的问题，他是否能认同这个家族的情感导向或者这个家族企业的管理方式，都会直接或间接地影响职业经理人的投入和表现，以及他是否能被家族接受。在一个关系错综复杂的家族企业中，职业经理人作为“外人”的身份可以说是把双刃剑。首先，职业经理人和家族成员之间存在先天性的利益冲突，他进入家族企业后使得企业势必面临分权的问题。有些时候，面对接班的二代，一代都很难做到放权，而要分权给一个“外人”就需要更多的信任，也存在更大的心理阻力。那么相应地，如果职业经理人很难感受到被信任或是融入这个家族团体中，那么他的投入感和忠诚度也会大打折扣，这就形成了恶性循环。其次，职业经理人的考核指标大多只能通过可量化的业绩来体现。这就导致职业经理人在参与管理的过程中容易忽视企业的长期利益或是不会主动去维护家族的无形财富，而是倾向于更加直接地追求眼前的短期收益，通过快速的业绩增长或是市场拓展来证明自己的业绩能力，并以此获得丰厚的薪酬回报。但是，揠苗助长的故事每个人都耳熟能详，很多时候，短期的快速发展会使企业失去稳扎稳打、深耕市场的机会，从长远来看是会损害企业发展的。如新光集团[1]曾经聘用过的一位职业经理人，在他的任期内，新光在全国各地大规模开设自营店，于是无形中取代了曾是新光合作伙伴的当地经销商，这些经销商进而全部变成新光在当地市场上的竞争对手。尽管短期内新光由于店铺扩张而导致销量一度井喷，并且由于跳过了经销商这一环节，使得企业毛利润也大大增加，但是对于新光而言，在一个对当地消费者和市场都不尽熟悉的地方和本土经销商竞争无异于事倍功半，店铺扩张带来的大量库存过剩也大大增加了新光的运营成本，制约了企业的流动资金及其周转率。所以，一份看起来很漂亮的业绩单，却留下了一个负荷过重的新光。
但是，我们也要看到职业经理人对于家族企业的正面意义。职业经理人进入家族企业需要一个相对完善、规范的平台，从某种程度上说可以推动家族企业的合理化管理。也正是因为没有裙带关系的牵扯，在一些企业管理问题的处理上，职业经理人可能更倾向于一种客观理性的行事风格。当然，在中国目前职业经理人市场不规范、相应的法律法规也尚不完善的情况下，这方面还牵扯到职业经理人的个人素质、社会诚信度等种种问题。所以，对于传承痛点，有许多值得探讨的话题。
要让家族成员认为“外人”可以成为“自己人”，安心地将企业管理大权交出，是一个非常复杂而漫长的过程。这不仅需要企业创始人的仔细规划和度量，也考验着职业经理人的能力、道德和智慧。起用职业经理人在目前对于国内的家族企业而言仍旧是一个极为微妙的选择。职业经理人的卓越管理才能或许能使企业躲过家族内讧一劫，但同时职业经理人是否可以视家业为己出又是需要担忧的问题。面对巨大的财富或权势，外姓高管们并没有家族使命的责任牵绊，难免以权谋私，牺牲家族企业的发展为自己铺路。即使采取股权激励的方式把职业经理人的利益和家族企业的利益捆绑在一起，也很容易使得职业经理人追求短线业绩的快速增长而损伤企业的长久发展能力。所以，中国家族企业目前面临两难的困境：“富二代”缺乏强烈的意愿或能力接班，而职业经理人的素质和动力很难达到“创一代”所要求的那种奉献精神。这种内部和外部接班人都青黄不接的情况可能还会持续一段时间。
中国绝大多数家族企业的诞生都得益于市场经济的开放政策。在当初百废待兴之际，市场机会遍地都是，一代企业家们的创业领域可谓五花八门，他们更是各显神通。但是，由于受到整体经济格局的局限和影响，他们创业的领域大多集中在低端制造业，普遍属于劳动密集型产业，科技含量较低。历经三十多年的发展后，能够在淘汰中得以生存发展的企业大多在规模上得到数倍的扩大，企业资产和家族财富也得到了相应的累积。但是，不可忽视的是，随着市场的发展、劳动力成本的上升，原先许多劳动密集型产业的企业都要做出相应调整，要用更为有效、更为经济的方式来产生更大的效益才能在快速发展的市场中立于不败之地。同时，在市场全面开放并且面临国际竞争的同时，企业也到达了转型升级的当口。那么面对如今互联网时代的冲击与影响，企业自身的战略就需要经过一个从低端到高端的转变。很多二代受到西方的教育影响，他们相对而言有着更为优越的资源和平台去接受最新的市场讯息，也更热衷于涉足高科技领域或是投资行业。那么，如何能够通过资本运作帮助家族企业实现“钱生钱”的有利循环，更好地促进企业转型发展是两代人共同的课题。所以在这个转型过程中，家族企业需要借力，去寻找到一种更好的成长机会和发展力量。这其中的困扰和挑战也是掣肘家族企业发展传承的根本问题之一。
中国的家族企业在这两大痛点中摸索、挣扎和前行。继承环节的重要性不比创造一个企业低，代际传承的权力转换是家族企业最脆弱的命门。交接班的失控往往会成为企业由盛转衰的转折点，甚至使家族失去其对企业的控制权。我听了太多这样的故事，觉得有必要探索一下家族企业基业延续过程中的命脉选择：企业如何在发展的不同阶段从一代到二代、到三代……传下去。国外家族企业，甚至中国香港、中国台湾和东南亚的家族企业是有很多成功经验可以借鉴的。在这两个痛点上，到底哪些是关键的要素？我相信如果能够把相关的路径和规律总结出来，是可以对中国家族企业未来的发展和传承起到一定的指引作用的。